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2013年，麥銳德團隊與華星光電開啟了持續多年（2013-2017）的合作，搭建了能力、任職資格、培訓、學習體系，合作項目包括：華星光電研發&安環中心、ECP任職資格體系建設項目(共四期)、華星光電基于任職資格的學習地圖開發項目、華星光電基于任職資格的學習內容開發項目等，并為華星光電提供多領域賦能，為華星光電成長發展，做出了歷史性無獻。
TCL華星光電組織發展高級經理陳燕等華星ECP變革項目負責人特撰文對項目進行了詳細回顧，并分享了項目成功經驗。文章詳細內容如下：
陳燕 組織發展高級經理 深圳市華星光電技術有限公司
羅承意 干部與人才管理經理 深圳市華星光電技術有限公司
業務背景
國內的液晶面板行業發展較晚，相關人才資源比較少。前幾年， 在國家政策影響下，液晶面板產品又爆發式增長，使得外部人才競爭愈發激烈。
企業內部需要快速培養大批專業人才，以支持業務發展和業績提升，因此從2013 年開始搭建任職資格體系，希望通過這一項目，激發內部員工快速成長。
項目概覽
從2013 年至2015 年，華星在整個公司層面分幾步搭建和推廣任職資格體系，先從最核心的制造和研發業務著手，后續逐步推廣到其他業務部門。至今，公司內超過80% 崗位已制定任職資格標準，并開展認證，標準體系也從總部逐步推廣到不同區域的分公司。
項目歷程
? 導入體系的前期疏導
對于華星而言，導入任職資格體系前必須解決一個最關鍵的問題， 業務部門管理者和骨干員工是否認可任職體系？一方面，當時一些公司已引入任職資格體系，但結果可以說是毀譽參半，部分員工曾經在其他公司也接觸過任職標準、存有質疑聲。另一方面，企業一旦導入，后期每年都需要花費大量人力物力保障任職標準體系的運作，不可輕率。
為了內部意見達成一致，贏得業務的理解和認同，未來項目順利推行，項目團隊與咨詢公司合作，在啟動任職標準體系搭建之前，首先進行變革管理。
變革管理從相關利益者著手，把他們變成項目組一員，做通了業務領導的工作，才進入到具體崗位任職資格標準的設計。這一過程有幾個關鍵： ?體系搭建變成業務自己的事情； ?找外部標桿參考； ?基于業務痛點來推動； ?全面分析任職資格要不要做。最后一點非常實際，當時我們可以預計未來企業員工規模將爆發式增長，如果每年2000 多場次的認證，人均1 小時，3 至5 位評委，投入的工作量可想而知。內部需要充分的溝通，評估后期能否堅持做下去，如果不能堅持，這一項目很難產生價值。
? 任職標準設計流程
第一步，項目團隊充分準備。分解崗位職責，預計崗位的區分度、維度、行為單元，既考慮橫向分類、也考慮縱向切分。
第二步，項目團隊組織多場研討會，引導業務部門制定任職標準。顧問引導業務從業務流程或核心職能模塊出發，切分不同的專業技能標準維度。然后再來區分各維度在不同層級之間的核心差異點。
第三步，指導業務在核心差異點的基礎上，用“角色- 行為- 成果” 的基本構架來豐滿文字內容。
這里面值得注意的是，我們在縱向切分層級的時候，通常會選擇使用“定樁子”的方法。我們通過在組織內部搜尋該通道內專業水平最強的人作為標桿，研究他的成長經歷，從而找出分層的關鍵區分點。同時，通道的頂點通常會設置在比組織現存的標桿水平高一級的水平上。
另外，設計和應用任職資格體系時，內部基于一定的假設，即承認當時現狀，不對員工職級的現狀有大的推翻。
最終標準包括基本條件（經驗和績效）、核心項，即素質，包括知識、通用技能、專業技能，明確要求行為、程度和產出結果。任職資格的專業等級要求，全公司透明公開，等級標準同時反映職務，例如4 級即高級工程師。
? 制造類標準
由于工廠運營方式的一致性較高，因此，通道設計在職位類上， 相對較寬泛。最終，制造建立了4 個職位類的任職資格標準。同時， 這些職業通道的層級根據難度不同，設定在4-6 級之間，對于當時建廠僅3-4 年時間，員工水平最高在4 級左右的現實狀況來說，基本已經能夠滿足牽引員工向上發展的目的。
? 研發類標準
研發序列專業細分較多，對專業的縱深要求高，項目組首先對研發所有崗位的職責進行了徹底梳理，再基于不同研發業務的特性以及人才發展的定位，制定了30 多套任職資格通道標準。如此細的顆粒度是為了貼合研發業務的實際需求。同時研發的任職資格通道頂點也更高，定義為 7 級。這也完全是符合公司的實際狀況的，未來幾年公司研發水平在全球的地位將直接決定公司未來能走到多遠。
項目宣貫
從一開始，項目組就有意用產品思維來運營任職資格項目。一個好的產品要賣出去，有創意的包裝及貼合需求的賣點就很重要。因此， 在引入任職資格的時候，我們就對它進行了一系列的“包裝”。
在華星是沒有人知道“任職資格”的，取而代之的是“ECP”。這可以說是打造了一張華星乃至整個TCL 集團的名片。我們給ECP 賦予了三重含義。第一重含義代表了更用戶視角的名稱：Employee Career-path Program，簡稱ECP 項目（員工職業發展規劃項目）；第二重含義代表了標準的組成構面：Experience（經驗）+Competence （能力）+Performance（績效）；第三層含義代表了認證的核心流程： Enroll（報名）+Check（審核）+ Presentation（答辯）。
與此同時，項目組還搜集了一些員工職業發展現狀的小故事，結合ECP 項目的價值制作了一些宣傳品，在公司各處張貼，并發起了一系列包括員工和項目組的互動活動。
認證與應用
? 認證與評委
根據各業務單元的實際情況，每年開放1-2 次認證。認證的形式主要是員工答辯，評委現場評分并反饋。評委由本通道的高一級別專家和部分管理者構成。為了確保認證效果，每年認證前，HR 都會對評委進行賦能和認證，并對評委的出勤場次和評價紀律提出了明確要求。同時，跨組織評委的選擇對認證的公正性有積極正面的作用。此外， 在每次認證后，HR 還會將認證結果包括認證分數及評委評價以書面的形式反饋給被認證者本人及主管。
目前項目組正在嘗試讓認證環節發揮更大價值，例如發現優秀案例。這些優秀案例可以在更大范圍內進行分享傳承，平行推廣，并最終變成公司的財富，影響更多員工。同時，項目組也在思考如何進一步提升認證的有效性。今年會從認證流程優化、專委會建設等方面著手。
? 結果應用
在結果應用方面，華星把任職資格作為晉升的必要條件。一開始和很多企業交流，考慮過不應用此的話，極有可能推不下去。而應用一般兩種方式： 1 用于晉升； 2 給認證津貼。最后，高層決定不希望內部薪酬結構和體系太復雜，也更加直接，決定關聯晉升。
除了在晉升方面的應用，華星還配套建設了學習地圖，未來任職資格會更多應用到人才選育用留各模塊中去。
? 資源整合
隨著任職資格體系的深入應用，與業務整合更加緊密。例如，品質部門近期在推廣六西格瑪體系的學習與考試，并將此要求加入到制造、研發、品質等相關通道的任職資格標準中，以提升全員的品質水平； 再比如我們將全員的案例產出作為任職資格標準的一部分，在較短的時間內促進了案例庫的豐富和運轉，從而豐富了公司的知識沉淀和經驗傳承。
挑戰與未來計劃
提高任職資格體系的有效性，如何應用“組合拳”讓任職體系的“產出”大于“投入”，加速員工成長。
成功經驗總結
? 多角度牽引員工能力提升
為了讓員工依照標準、掌握標準，能力提升，需要幾個方面的配合。其一，學習地圖、在線課程。筆試考核，以后會用在線學習和考試。其二，設置KPI，人才培養作為專家級的考核指標之一，以促使管理者重視人員管理。因為除了激發員工自己努力，專家指導也很關鍵。其三，認證過程的設計。直線主管全程旁聽并記錄，最后需要由他將現場評委意見反饋給候選人，提升直線主管的責任感。
? 保障標準的質量
保證有質量的標準，首要的一點是，負責任職體系建設的HR 的專業性很重要，需要有經驗，同時要與業務有共同語言。有經驗，意味著有體系搭建的經驗，知道其他企業的通用做法，心理就有譜；懂業務語言，代表HR 能向業務主管澄清，以引導他們把任職標準在一定高度、較大的層面展開。
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