一、什么是集成供應鏈？
集成供應鏈的簡稱ISC是英文integrated supply chain的縮寫，是指由供應商、制造商、經銷商、零售商和客戶等構成的集成網絡，此網絡中包含了不同的運作活動，比如采購、生產、銷售、物流運輸、客戶服務、質量控制、研發和市場協同等，從供應到交付，是產品或服務從頭到尾各種流程的整合。
幾十年前，供應鏈上的各項活動是割裂的：在企業內部，買東西的買東西，負責生產的搞生產，跑運輸的跑運輸，管倉庫的管倉庫，誰也不管誰，誰也管不了誰，沒有IT系統或者即便有IT系統也是各跑各的、各看各的，數據庫信息各自封閉和保密；在企業外部，供應商與企業之間的關系是對抗式的，彼此之間很少關心對方的成長和長期成功，只關注當期的交易成本和交付，很少考慮彼此的利益共享和風險共擔。所以企業整體運作效率低，溝通成本高，總體交易成本也高。
到了20世紀80年代，隨著計算機產業的發展和普及，軟件產業蓬勃發展起來，IBM的個人電腦與微軟的操作系統，蘋果的Mac電腦和操作系統，SAP、Oracle的數據庫管理系統，都是在同一時代背景下產生的高科技產品。集成供應鏈管理的理念也就伴隨著計算機的集成管理系統產生了。
集成供應鏈管理就是通過軟件與技術的結合，打破原來企業運作過程中各節點的壁壘，將所有職能部門或節點運作活動整合在一起，通過信息共享，匹配供應和需求，將產品快速、靈活、準確地交付給客戶，提高客戶滿意度；基于內部整合、供應商整合、客戶整合，打通供應鏈內部的職能組織，使供應鏈高效運轉起來。
此外，集成供應鏈管理，通過信息系統的集成共享、組織間的合作與協同，簡化工作流程，將核心企業和供應鏈上不同層級的供應商及客戶整合在一起，具有幫助企業增加收入、降低成本、確保產品質量、提高公司競爭力等優勢。鑒于此，很多企業采用集成供應鏈管理理念進行供應鏈管理，比如當年發展如日中天的戴爾和寶潔公司都是通過集成供應鏈來構筑自己的競爭優勢的。
IBM也是集成供應鏈管理理念的倡導者和實踐者。早在1993年，當時的新任CEO郭士納（Louis Gerstner）接手后，IBM就從戰略層面將自己的供應鏈向集成供應鏈轉型，并獲得了成功。
1993年前的IBM機構臃腫，搖搖欲墜，一年虧損80多億美元。郭士納接手以后，大刀闊斧地對IBM進行精簡和變革，對產品開發、銷售服務、采購、運營、供應鏈、客戶關系管理、服務、人力資源、財務、信息技術、不動產等11個領域進行全流程再造，為IBM節省了120億美元，硬件開發時間從4年縮減到16個月，產品及時交付率從1995年的30%提高到2001年的95%，采購運輸成本下降了8000萬美元，消除壞賬6億美元，銷售成本下降了2.7億美元，材料成本下降了近150億美元，使IBM扭虧為贏，從一家硬件公司成功轉型為軟件和服務公司，創造了“大象也會跳舞”的商業奇跡。
2002年1月，IBM開發建立了自己的集成供應鏈管理系統，而這時華為正好是IBM的大客戶，正虛心向IBM學習管理，于是華為成為IBM集成供應鏈管理系統的先行者和實踐者，享受了IBM集成供應鏈管理流程變革帶來的紅利和績效改善的成果。
二、華為集成供應鏈的理論基礎和運作模型—SCOR模型
SCOR是英文supply chain operation reference的縮寫，稱作“供應鏈運作參考模型”，最早是由國際供應鏈協會（SCC）在1996年提出的。此模型一經提出就廣受多個行業的認可，目前此理論模型已經發展到第12個版本。原國際供應鏈協會在2014年被并入美國生產與庫存管理協會（APICS），2019年更名為國際供應鏈管理協會（ASCM）。
SCOR模型的獨特之處在于，它將業務流程、績效指標、企業實踐和人員職能鏈接到一個統一的、跨功能的系統框架中。SCOR模型圍繞著五個基本管理流程，即計劃（plan）、采購（source）、制造（make）、交付（deliver）和退換修（return）進行運作，涉及所有與客戶及供應商的往來活動（從報價到付款的資金流），所有實體物料的傳送（從供應商的原材料、元器件到交付給客戶的產成品，包括物料、設備、備件、半成品、批量成品、軟件等的實物流），以及所有與市場需求信息的互動（包括從理解需求、確定需求計劃到每個訂單履行的信息流）。SCOR模型里涵蓋了以本企業為核心、包括供應鏈上下游的所有供應商及客戶；該模型提供了一個端到端的全流程貫通的供應鏈解決方案。
下面我們分別來看一看SCOR模型包含的五個基本管理流程：
（1）計劃（plan）
這里的計劃是指規劃“需求和供應”的一系列供應鏈活動，包括搜集客戶需求信息，提供可供應的資源信息，平衡客戶需求和資源供應之間的關系，找出需求與供應之間的差異，并制定策略和行動方案來縮小差異、解決供應短缺問題。
舉個簡單的例子。為了做出一桌豐盛的菜肴，你需要列出你想做的菜品，列出買什么食材和調料，你還需要列出去哪里獲得這些資源——如果這個菜市場沒有，你還得有備份方案；買回來的食材如何保存才能保鮮；買多少食材可以既不浪費又滿足客人的飲食需求；等等。這些都是計劃工作。
（2）采購（source）
這里的采購尋源，是指選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，并和供應商建立一套定價、交期、付款、收貨、運輸、倉儲、發票等合作管理的流程，此外還需要建立一套機制去監控和改善從報價到付款的所有流程。
還是以做菜為例。大廚去采購，有些菜農或菜販是長期合作伙伴，按老規矩送貨開票付款就可以了，有些新的供應商則需要開發，這就需要制定采購的規則，如價格、交貨周期、交貨地點、質量數量要求等；為了防止大廚貪污受賄，還需要有一套監管機制，如開發供應商的大廚與下單采購的大廚不能是同一個人；為了保證供應商的食材安全、衛生、質量好，還需要定期對供應商進行稽核審計；等等，這些都是采購要做的工作。
（3）制造（make）
這是物料轉換為成品或服務的過程。具體來說，是指安排生產、組裝、測試、包裝等活動，是供應鏈中管理內容和管理細節最多的部分，包括質量、產量和效率等控制活動。這就好比大廚做菜的過程。廚房要干凈衛生、廚具灶具要配套齊全、大廚要手藝高超、火候要控制好、程序不能錯、食材要新鮮優質，這些都是保證一道上等菜品的必要條件。
（4）交付（deliver）
很多人認為交付就是“物流”，實際交付是指按照客戶需求，安排交付時間、數量，建立倉儲機制，安排運輸人員提貨或送貨到客戶手中，建立收發貨及收付款系統的活動。這就類似上菜的過程。菜盤和擺設要精致漂亮一點，上菜要快一點；涼菜或熟菜如果廚房冰箱冷柜里有現成的備品，直接端上來即可。上菜不快的話，客戶可能就跑掉了。
（5）退換修（return）
這是指供應鏈中的售后處理環節，是指從客戶端向企業端的逆向流程和體系：接收客戶退回的不良品或多余產品，對不良品進行處置或處理，并在客戶應用產品出現問題時提供支持和服務。也就是說，如果你端上來的菜品不能讓客戶滿意，客戶要求退或者換，你得及時疏導你的客戶，滿足客戶的要求，這就是“退換修”的過程。
三、華為ISC變革前的狀況
1998年，華為的業務快速擴張，銷售收入達到89億元，已經成為國內第一大電信設備提供商，開始向非洲、東南亞、中東、南美、俄羅斯等地區和國家拓展市場。由于華為業務發展太快，客戶需求無法預測、生產計劃做不準、工程訂單和采購訂單頻繁變更，客戶訂單常常不能及時交付，生產產能與采購不能及時匹配，發錯貨的現象也時有發生，產品質量經常不合格，市場人員天天忙“救火”。當時的供應鏈績效情況如下：
準時交付率50%，遠低于業界平均94%的水平；
庫存周轉率為3.6次/年，遠低于業界平均9.4次/年的水平；
交付周期25天，遠低于業界平均10天的水平。
“做鞋趕不上腳長”，天天忙“救火”。管理水平的滯后，使得華為的研發周期是業界最佳水平的兩倍；業務的擴張，使得華為的管理成本倍增，在銷售額增加的情況下，銷售利潤卻下降了。如何管理供應鏈、提高供應鏈的整體運作水平，應對業務爆發式的增長？這是擺在華為人面前的一個嚴峻問題。任正非前瞻性地認識到華為與世界級領先企業的差距，如同集成產品開發（IPD）變革，供應鏈也必須改革；只有提高內部管理水平，降低供應鏈的運作成本，才能幫助華為增加利潤——必須向IBM學習。
IBM的顧問對華為的供應鏈做了系統而全面的分析和診斷，梳理出供應鏈上的78個問題，主要歸納為：
（1）需求預測問題
華為80%～90%的市場預測是根據洽談中的客戶項目來做的，但是由于缺乏有效的預測方法和預測工具，華為沒有任何銷售和運營計劃（S&OP）的流程。前端市場銷售人員給出的預測準確度不高，導致公司管理人員需要花費大量精力在后端及公司內部資源管理上。
（2）采購問題
華為的產品由多個部件或元器件集成配置而成，但這些部件的供應商數量和質量控制標準都不一樣，有些部件的供應商太多，有些部件的供應商又太少；有些供應商的部件質量好，有些供應商的部件質量差，造成產品的供應和裝配沒有數量和質量方面的保障；供應商數量和質量的不一致又增加了供應商管理的難度。此外，采購部門僅和極少數供應商簽訂了正式的采購協議，對供應商缺乏有效的管理和控制，供應商常常無法有效配合；對于一些緊缺物料，供應商根本供不上貨。在產品研發的早期階段，采購也沒有充分介入對供應商的選擇，導致產品有需求時“臨時抱佛腳”，不僅采購成本高，還無法保證部件的供應和質量。
（3）訂單履行問題
華為的訂單流程復雜，流程中采用了許多模塊系統，這些模塊是完全分散的；流程涉及許多部門，這些部門也沒有整合在一起，導致客戶無法了解訂單的去向，更不知道自己的訂貨處于何種狀態；銷售人員在簽單時也得不到可靠的供應信息，導致承諾的發貨日期無法匹配公司的生產計劃和產能，從而使公司失信于客戶。
（4）交期問題
物料的采購周期長，電子類物料的平均采購周期為12～16周。另外，生產周期也長，從半成品到整機有時候需要1個月的時間。許多客戶定制化產品的訂單經常欠料裝配，導致給客戶的齊套交期非常長，準時交付率很低。
（5）生產問題
工程變更（ECO）頻繁、物料清單（BOM）信息經常變化，導致MRP Ⅱ無法提前執行和驅動生產；生產計劃不合理，使得生產所需的物料到達不及時；大量的物料和半成品庫存又影響了庫房收發物料的效率，生產部門只能組裝現有物料，等新料到時再上線補工序，結果造成大量人力和時間的浪費；由于成品不齊套，又不得不延期發貨；庫存信息不透明，常常靠人員之間溝通、手工做賬調轉物料。從生產計劃到物料采購、庫存管理、物流運輸，都直接影響了華為產品的生產效率和周期。
（6）客戶服務問題
由于缺乏對端到端流程的協調，客戶工程師能獲得的信息很少，代表處人員沒有足夠信息解決客戶問題。經常出現的情況是：客戶工程師在收到升級軟件一個月后才收到操作手冊；客戶工程師不知道交換機的精確配置，每次都必須去現場發現。
（7）IT系統問題
華為自1996年起就引入了Oracle的MRP Ⅱ系統，為公司供應鏈業務的運作提供服務。但除MRP Ⅱ以外，還存在許多因為MRP系統功能不足而補充或增加的IT應用模塊，如CRM（客戶關系管理）系統和其他一些零散的數據庫，這些系統分別在不同的平臺和環境中運行，只關注并完成某一個流程環節的業務。MRP Ⅱ系統的數據與各部門使用的IT流程數據不一致，影響了MRP Ⅱ系統在各業務部門的廣泛使用；IT系統底層的供應鏈技術，也沒有形成一個企業級的工作流，急需打通所有工作環節和職能部門。
（8）供應鏈評價標準問題
業界大型企業一般會從供應鏈的可靠性、響應性、柔性、成本和資產利用效率這五個角度來評價供應鏈運作績效，但華為沒有任何評價指標，也沒有主動收集國內外電信設備廠商的相關表現。也就是說，華為還沒有形成一套對供應鏈進行系統管理和評價的體系，無法對供應鏈的現狀與問題進行有效管理、跟蹤和改善。
（9）公司的組織機構問題
華為內部各部門層級多且各自為政，相互割裂，信息共享不到位，缺乏溝通和合作的意識與機制，無形中使得工作效率更加低下。
有了這些對問題的清晰描述和界定，在IBM顧問的指導下，華為項目團隊確定了ISC變革的目標：一是建立以客戶為中心的集成供應鏈，滿足客戶需求，提高客戶服務水平；二是建立成本最低的集成供應鏈；三是增強供應鏈的靈活性和反應能力，縮短供應周期，提高供應鏈運作效率，形成華為的競爭優勢。
為了實現這些目標，在IBM顧問的幫助下，華為重新設計了運作流程，厘清流程的角色，提出了對IT系統的集成需求和組織變革的方案，并建立關鍵績效指標（KPI）來評估ISC變革的效果。
四、大刀闊斧的供應鏈變革
在ISC變革之前，華為的供應鏈是煙囪式的獨立模塊，供應鏈各個環節是封閉的，信息既不透明也不共享，所以對ISC變革項目組而言，當時最需要做的就是先構建供應鏈內部流程體系，改善原來的銷售流程、計劃流程、采購流程、生產流程、交付流程等，形成以需求計劃驅動，采購、生產、物流、銷售相互協作的規范化的供應鏈管理。我們看看華為是怎么做、怎么改的。
銷售訂單管理流程變革
針對原來銷售流程缺乏生產狀態可視性的問題，變革項目組延伸了原先的MRP系統，使得銷售人員也能訪問和跟蹤，看到生產過程中的訂單狀態，幫助銷售人員對客戶做出準確的承諾和快速的響應；同時增加對合同的檢視功能，方便銷售人員在進行項目和條款核對后做出承諾，避免合同錯誤。在銷售流程中引入集成銷售配置器，并用基于Web的方式向客戶開放，給客戶更多標準配置的選擇，提高訂單配置的準確性，也提高客戶滿意度；同時縮短合同處理流程，進而縮短整個訂單的交付周期。
計劃調度流程變革
針對原來的計劃模塊缺乏有效的預測方法和預測工具的問題，華為在計劃流程中引入S&OP，即對市場營銷和銷售計劃、制造、研發、采購和財務方面的有效資源進行綜合平衡，以此更新各部門計劃，使其協調一致，以實現公司總體的經營戰略目標。
S&OP包括客戶的訂單計劃、生產計劃、產能規劃、采購計劃和庫存管理計劃。S&OP將華為3到5年的戰略規劃和1到2年的業務計劃細化為市場、銷售、研發、采購、MRP、制造、企業資源計劃（ERP）和產品管理等各個環節的運作計劃，并根據客戶需求的變化動態調整具體運作環節的計劃，每個月定期滾動發布。此外，還引入全面訂單管理（TOM）模型管理計劃和訂單。將制定計劃時涉及的判斷、排序、取舍、權衡提煉成“業務規則”并固化到應用系統中，減少人為干預，形成規范化管理，避免訂單緊急而導致的計劃變更。通過銷售、計劃、采購、生產、倉管等部門共享系統數據庫，提高訂單、物料清單、采購需求、生產計劃和庫存等基礎數據的準確性。
采購流程變革
首先與財務部門密切配合，統一采購流程，確定“四重匹配”的原則，即要求與供應商簽訂的合同、給供應商下的訂單、入庫單及供應商提供的發票必須相互匹配；發票不再由采購部遞交到財務部，而是由供應商直接寄到財務部。這種做法，對采購起到了一定的約束作用，有效減少了腐敗的發生，也起到了內部監督的作用。其次對采購物料進行分類，并對不同物料建立采購專家團（CEG）；對供應商進行分級管理，改變過去與供應商作為貿易對手的敵對關系，引入競爭機制，并與核心供應商建立起戰略合作伙伴關系，互惠互利、相互支持、共同發展；加強采購的績效管理，推行基于業界最佳實踐的TQRDCE供應商認證流程，即按照技術（technology）、品質（quality）、響應（responsiveness）、交付（delivery）、成本（cost）和環境保護（environment）六大要素選擇和認證供應商，實現采購成本的下降和來料質量的提升，獲得綜合的采購競爭優勢。
此外，從產品研發階段就要求采購介入，尋找可靠的、有能力的供應商共同開發新產品，與供應商共享需求信息，提前備料，提高物料供應的齊套率。
制造流程變革
計劃流程的變革使得生產計劃變準確了，采購的物料也更能滿足生產計劃的時效要求，同時ISC變革項目組還升級了Oracle MRP Ⅱ系統，使系統基礎數據更加準確和完善，提高了生產流程效率。針對不同的產品需求，制造部建立不同的生產模式，如BTO（按訂單生產）模式或BTS（按庫存生產）模式，并融入JIT（準時制生產方式）、TQM（全面質量管理）等管理思想；將一些工藝條件成熟、技術穩定的產品和部件發給EMS外包工廠生產，加大外包的推行力度，使制造部能夠騰出生產設備和人力生產新產品和工藝難度大的產品，做到增產不增人、少增人，提高人均生產效率和制造柔性。倉管和物流流程變革華為通過采用條形碼、射頻識別等技術，減少手工作業，對供應商的來料、庫存及盤點進行高效管理，降低庫存水平，提高庫存周轉率，降低庫存折舊和損耗的風險；同時建立自動物流中心和自動立體倉庫，通過現代化的技術手段，提高倉庫和物流的運作效率，減少物料移動，縮短生產周期。
IT系統變革
ISC變革的主要目的就是將各碎片流程集成起來，將各部門使用的相對獨立的各流程環節的IT系統集成到一個IT系統平臺中，這是必須，也是必然。
首先，變革項目組對原MRP Ⅱ系統進行版本升級，解決現有功能模塊應用中存在的技術問題，并在功能上有所增加和增強，比如：建立起ECO管理工具，幫助研發和工程部門對ECO做出有效預估，提前預知ECO對整個供應鏈的影響，如成本、物料、供貨期等，使ECO能夠被更好地評估、管理、計劃和推行。
其次，變革項目組根據華為的業務運作模式，對公司內部使用的IT系統進行了改造，以支持內部供應鏈主流平臺Oracle MRP Ⅱ的系統中心數據庫為基礎，將各部門使用的分散的數據“孤島”集成到一個統一的平臺之上，共享唯一的數據源，打通數據接口，統一數據標準，保證數據的一致性和完整性。
變革后的IT系統集成了原MRP Ⅱ系統、APS（高級計劃與排程）系統、電子采購（i-procurement）系統、訂單履行系統、物流管理系統、人力資源管理系統、CAD（計算機輔助設計）系統和其他ERP系統模塊及CRM系統等，將華為的計劃、調度、工程、采購、生產制造、物流交付和客戶服務等工作有效銜接和協同起來。
變革項目組還開始著手建立業界最佳實踐、歷史問題、解決方案的知識庫，對來自客戶和公司內部的所有問題及需求進行跟蹤和管理，為產品升級、服務改進、流程優化提供客觀依據，實現知識共享。在知識經濟時代的當下，這個平臺已經成為華為最大的知識財富和知識資產。
組織變革
ISC變革使得公司原先的組織和職責無法適應新的流程，于是項目組根據新流程的步驟和需求，重新設計了組織架構及相應的角色和職責，對原來的組織架構進行調整，同時兼顧公司文化和績效考評系統，以確保變革后的流程順暢運行。通過ISC變革，公司改造原來的制造管理委員會，將原來的制造部門、計劃部門、采購部門、進出口部門、認證部門、運輸部門和庫存管理部門合并為一個大的供應鏈管理部門，也就是今天“首席供應官”的前身，由副總裁分管供應鏈管理部。為了確保ISC變革項目的成功，任正非親自督導成立集成供應鏈變革指導委員會，在變革項目啟動之初，就給出指示：全公司上下一條心，一定要把集成供應鏈項目做成功；誰阻撓我們前進，誰就靠邊站，我們不允許有絆腳石的存在。在這樣的指導思想下，變革項目組將所有涉及流程的部門的負責人拉入項目執行團隊，誰執行不好，誰就承擔直接責任，或扣減獎金、凍結漲薪，或換人，將變革阻力降到最低。
五、華為集成供應鏈變革的成果
從1999年到2003年，ISC變革項目基本實施完成，華為成功地整合了內部訂單處理、采購、制造、物流、交付等流程，華為供應鏈系統的效率得到了極大的提升，華為的響應能力、靈活性、客戶服務能力都得到了極大的改善，具體情況如下：
客戶滿意度提高了15%～30%；
庫存周轉率提高了60%，從原來的3.6次/年上升到5.7次/年；
訂單履行周期縮短了30%，從原來的平均25天縮短到17天；
成本降低了25%；訂單準時交付率從變革前的50%上升到65%。
通過ISC變革，采購與供應鏈團隊學會了用全流程的眼光看待、分析和解決問題，學會了相互間理解與團隊合作，建立了華為的采購理念和采購準則——選擇和管理供應商的三階九步法（三階是指采購的三個階段：供應商選擇和認證；采購執行；供應商績效考核和評估；九個關鍵步驟包括供應商資質認證和考察、供應商物料族認證與測試、比價與談判及合同簽訂、具體物料詢報價、采購訂單執行和管理、物料交付與驗收付款、供應商績效評價、供應商反饋和溝通、供應商評估管理），有了從管理需求、執行采購到供應商評審的端到端的采購流程，也有了與之相配套的組織模式。采購不再單打獨斗，而是成為華為供應鏈最重要的一環和供應鏈賴以存在的基礎。
ISC變革之前，華為并沒有供應鏈管理的概念，只有一個制造部負責牽頭協調各部門的工作；變革以后，原來的各職能部門，如制造部、計劃部、采購部、進出口部、認證部、運輸和庫存管理部門合并為一個大的供應鏈管理部，營造了一種合作、共享的團隊文化。
通過ISC變革，華為將供應鏈放到前所未有的高度，對供應鏈管理建立起一系列績效評估指標，如客戶滿意度、準時交付率、交付周期、庫存周轉率、總成本降低率、資產使用效率、現金周轉天數等。華為的ISC以客戶為中心，貫穿了從供應商到客戶的整個過程，最終為客戶服務。客戶和供應商成為華為供應鏈的一部分，是與華為形成互動關系的供應鏈流程的參與者。ISC流程還有效支撐了華為產品的交付及與研發的協同，使華為公司向著后來的發展邁出了重要的一步，供應鏈開始被華為視為企業“第三利潤”的源泉。
ISC變革的成功從根本上提升了華為的整體競爭力，為華為走向國際奠定了扎實的基礎——因為“行穩方能致遠”！
