“企業賦能絕不是做幾次培訓、搞幾個干部培養培訓班這么簡單。它是一項復雜的系統工程：既包括公司戰略、人才觀識別與更新，也包括公司能力管理體系建設，還包括與能力體系相適應的培訓體系建設，當然也包括體系運作、員工能力提升、干部賦能等活動。”
首先，我想先從華為說起，華為開啟其系列變革歷程的標志，正是從借鑒英國NVQ經驗，建立華為任職資格體系開始的。
英國國家職業認證體系（NVQ）久富盛名，為歷史上的英國的崛起、殖民擴張培養和提供了源源不斷的行政管理專家，因此著名作家奈保爾才說英國殖民擴張為殖民地留下的最有價值東西之一就是職業公務員隊伍。因此，華為在確定開展對員工能力建設發展時，首先選擇了英國作為學習標桿。
華為孫亞芳在1997年受英國文化部邀請，到英國考察英國職業認證體系，之后在華為內部從秘書任職資格開始，全面推行員工發展通道、任職資格、能力培養體系，在職業化員工隊伍基礎上，從98年IBM IT S&P項目開始，全面開始了華為持續、不間斷變革歷程。試想如果華為沒有完善的員工能力體系，沒有一支訓練有素的職業化隊伍，如何能夠在業務高速發展過程中還持續進行深度變革？（任正非所謂“高速行駛中換輪胎”）。
華為通過建立任職資格體系，有利于知與會的統一，文憑僅表明受教育的程度或者知識，并不等于任職資格，必須考察員工的實際工作能力。任職資格體系明確了各個崗位的要求，有利于提高員工的素質，激勵員工學習多種技能，有利于提高工作效率。建立任職資格體系可以使"愛一行，干一行"落在實處，使員工認識到工作可以選擇，但前提是要滿足崗位要求，這有利于員工形成對自己的正確認識，也明確了自己努力的方向，找到適合自己的工作崗位。員工在適合自己的崗位上工作，不論對公司還是對個人，都是非常重要的和有益的。這樣才能提高公司整體工作效率，減少人力資源的浪費。
華為三級管理者任職資格標準中包含流程執行和內部優化：
1、流程執行：結合部門實際，與相關人員一同學習、理解所使用的流程，及時監控流程的執行情況，確保與本部門有關的業務流程得到正確的貫徹實施。
2、內部優化：對流程的運作情況進行及時的評估，對不足部分應結合本部門實際情況與相關人員一同制定相應的實施細則，對流程中存在的問題及時向主管及相關部門申報，以期進行合理優化
華為四級管理者任職資格標準中包含組織與流程建設和周邊協調：
1、組織流程建設：正確處理制定流程與發現例外的矛盾，注重組織的均衡發展，通過建立、運作和優化業務流程的良性循環，推動管理體系建設
2、周邊協調：以公司利益為重，樹立全局觀念，加強部門溝通，積極與周邊協調，達成工作目標。
說它變革阻力最小，是因為它是給企業做加法，在企業內幾乎大家都能從這類體系建設中找到自己的價值。正如前述，在企業發展的不同階段，公司都面臨不同的能力裂谷需要跨越，企業管理層在不同階段對員工能力需求都不同，因此通過賦能體系建設，實現管理層和企業對員工能力發展需求，是公司階段發展必然需求，管理層對賦能體系建設的需求和支持是顯而易見的。在企業內部，薪酬和發展是幾乎所有員工都關注的問題，沒有建立賦能體系的企業，員工發展路徑單一，要發展（包括漲工資和職業路徑提升）幾乎都只有當官這一條途徑，這不利于員工多樣發展（比如有些技術人員就喜歡做技術，并不想搞管理），也不利于鼓勵員工在專業路上做專做精，因此我們再實施賦能體系建設時，各級員工期盼度和參與度都是相當高的。比如我們當年給騰訊實施全員發展通道建設項目時，所有的員工、管理者都非常愿意參與項目工作，都期盼著項目成果落地，因為騰訊相當多的IT技術人員是不愿意搞管理的，騰訊公司以前為了留住他們，會采用封虛職方式既能漲工資又能又Title,但是不成體系，而且這些IT人才們對虛職認同度并不高。另外作為項目在企業推動和實施部門，企業人力資源部高價值的工作正是做員工開發、組織發展和能力建設，這是提升人力資源價值、實現從事務性到戰略性轉變的關鍵步驟，因此幾乎每個公司人力資源都有一個組織和員工發展的“夢”。高層有述求、中基層員工有期待、人力資源部門有夢想，三者結合可謂“天時、地利、人和”，所以企業變革選擇從全員賦能開始，阻力一定是最小的！
說它見效快，是因為這套體系相對涉及面不廣，而且一點建立，完成職位規劃、發展通道設計，進行個人IDP發展、能力規劃、能力認證，培訓再建立相關課程和培養方式后，整個公司員工管理上就像進入了一個與以前完全不同的語境和循環。所有員工馬上就會感覺與以前存在巨大差異，感覺到新體系對自己的牽引和沖擊。如何再結合一些短期的賦能項目,騰訊的“飛龍計劃”、“潛龍計劃”，華為的“管理者轉身”等，能讓目標對象很快實現能力提升。因此一般實施完賦能體系建設后，公司內部員工變化和能力提升，無論是公司領導、各級管理者和員工都可以真真切切的感受到，因此說它見效快。
另外賦能體系建設對后繼變革影響非常大。賦能不單單是培養員工自己感興趣或想強化的能力，公司不是大學，不是員工想學什么就學什么。公司賦能體系建設一定要著眼于企業需求，為了滿足企業發展。因此企業建立賦能體系時一定要從戰略和持續變革的視野，用能力體系去牽引公司員工朝著公司需要的方向提升。因此我們在為很多企業建立賦能體系時，會在員工能力模型和標準中，加入變革或組織共享的內容，要求中高層員工承擔流程和組織變革責任，發起變革，支持變革，落實變革成功；要求員工承擔流程建設的責任等。通過這些系統性設計，員工逐漸會認為，未來的變革就是自己工作中的一部分，而且也是提升任職等級的必由之路。否則，企業未來的變革和業務提升改進，缺乏合適的土壤，推進難度會大大增加。
華為變革歷程中，干部和員工支持度為什么這么高？除了任正非堅決支持外，華為97年引入的任職資格體系，便超前地將干部的流程管理和變革責任作為標準要求固化，所有華為干部述職都需做變革的共享述職，所以華為上下都能擁抱變革。
例如我曾經實施過的一個某芯片企業技術人員任職資格項目案例，通過加入組織貢獻，牽引員工參與方法論、流程和案例建設。組織培養包括：指導與培養低級別員工，知識、經驗的總結與共享，對流程/制度規范的貢獻。其中T2要求“參與設計并輸出至少某一領域的某一個流程/制度及相關表單（制定或修訂）”,T3要求“帶領他人或獨立完成某一領域某一個流程/制度的設計并輸出結果”，T4要去“主導設計并輸出多個跨部門流程/制度并輸出結果”，T5要求“發起并設計多個公司級端到端流程（頂層流程設計）/制度并輸出結果”。
通過在能力標準中嵌入對未來流程建設的要求，引導員工積極參加未來流程建設，為變革創造最有利的環境。對于將來即將實施企業變革和管理提升的企業，不妨先從全員賦能體系著手，在企業進行人力資源和能力建設充分準備后，再循序漸進開啟企業變革歷程!
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