“企業(yè)賦能絕不是做幾次培訓(xùn)、搞幾個(gè)干部培養(yǎng)培訓(xùn)班這么簡(jiǎn)單。它是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程：既包括公司戰(zhàn)略、人才觀識(shí)別與更新，也包括公司能力管理體系建設(shè)，還包括與能力體系相適應(yīng)的培訓(xùn)體系建設(shè)，當(dāng)然也包括體系運(yùn)作、員工能力提升、干部賦能等活動(dòng)。”
首先，我想先從華為說起，華為開啟其系列變革歷程的標(biāo)志，正是從借鑒英國(guó)NVQ經(jīng)驗(yàn)，建立華為任職資格體系開始的。
英國(guó)國(guó)家職業(yè)認(rèn)證體系（NVQ）久富盛名，為歷史上的英國(guó)的崛起、殖民擴(kuò)張培養(yǎng)和提供了源源不斷的行政管理專家，因此著名作家奈保爾才說英國(guó)殖民擴(kuò)張為殖民地留下的最有價(jià)值東西之一就是職業(yè)公務(wù)員隊(duì)伍。因此，華為在確定開展對(duì)員工能力建設(shè)發(fā)展時(shí)，首先選擇了英國(guó)作為學(xué)習(xí)標(biāo)桿。
華為孫亞芳在1997年受英國(guó)文化部邀請(qǐng)，到英國(guó)考察英國(guó)職業(yè)認(rèn)證體系，之后在華為內(nèi)部從秘書任職資格開始，全面推行員工發(fā)展通道、任職資格、能力培養(yǎng)體系，在職業(yè)化員工隊(duì)伍基礎(chǔ)上，從98年IBM IT S&P項(xiàng)目開始，全面開始了華為持續(xù)、不間斷變革歷程。試想如果華為沒有完善的員工能力體系，沒有一支訓(xùn)練有素的職業(yè)化隊(duì)伍，如何能夠在業(yè)務(wù)高速發(fā)展過程中還持續(xù)進(jìn)行深度變革？（任正非所謂“高速行駛中換輪胎”）。
華為通過建立任職資格體系，有利于知與會(huì)的統(tǒng)一，文憑僅表明受教育的程度或者知識(shí)，并不等于任職資格，必須考察員工的實(shí)際工作能力。任職資格體系明確了各個(gè)崗位的要求，有利于提高員工的素質(zhì)，激勵(lì)員工學(xué)習(xí)多種技能，有利于提高工作效率。建立任職資格體系可以使"愛一行，干一行"落在實(shí)處，使員工認(rèn)識(shí)到工作可以選擇，但前提是要滿足崗位要求，這有利于員工形成對(duì)自己的正確認(rèn)識(shí)，也明確了自己努力的方向，找到適合自己的工作崗位。員工在適合自己的崗位上工作，不論對(duì)公司還是對(duì)個(gè)人，都是非常重要的和有益的。這樣才能提高公司整體工作效率，減少人力資源的浪費(fèi)。
華為三級(jí)管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)中包含流程執(zhí)行和內(nèi)部?jī)?yōu)化：
1、流程執(zhí)行：結(jié)合部門實(shí)際，與相關(guān)人員一同學(xué)習(xí)、理解所使用的流程，及時(shí)監(jiān)控流程的執(zhí)行情況，確保與本部門有關(guān)的業(yè)務(wù)流程得到正確的貫徹實(shí)施。
2、內(nèi)部?jī)?yōu)化：對(duì)流程的運(yùn)作情況進(jìn)行及時(shí)的評(píng)估，對(duì)不足部分應(yīng)結(jié)合本部門實(shí)際情況與相關(guān)人員一同制定相應(yīng)的實(shí)施細(xì)則，對(duì)流程中存在的問題及時(shí)向主管及相關(guān)部門申報(bào)，以期進(jìn)行合理優(yōu)化
華為四級(jí)管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)中包含組織與流程建設(shè)和周邊協(xié)調(diào)：
1、組織流程建設(shè)：正確處理制定流程與發(fā)現(xiàn)例外的矛盾，注重組織的均衡發(fā)展，通過建立、運(yùn)作和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的良性循環(huán)，推動(dòng)管理體系建設(shè)
2、周邊協(xié)調(diào)：以公司利益為重，樹立全局觀念，加強(qiáng)部門溝通，積極與周邊協(xié)調(diào)，達(dá)成工作目標(biāo)。
說它變革阻力最小，是因?yàn)樗墙o企業(yè)做加法，在企業(yè)內(nèi)幾乎大家都能從這類體系建設(shè)中找到自己的價(jià)值。正如前述，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，公司都面臨不同的能力裂谷需要跨越，企業(yè)管理層在不同階段對(duì)員工能力需求都不同，因此通過賦能體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)管理層和企業(yè)對(duì)員工能力發(fā)展需求，是公司階段發(fā)展必然需求，管理層對(duì)賦能體系建設(shè)的需求和支持是顯而易見的。在企業(yè)內(nèi)部，薪酬和發(fā)展是幾乎所有員工都關(guān)注的問題，沒有建立賦能體系的企業(yè)，員工發(fā)展路徑單一，要發(fā)展（包括漲工資和職業(yè)路徑提升）幾乎都只有當(dāng)官這一條途徑，這不利于員工多樣發(fā)展（比如有些技術(shù)人員就喜歡做技術(shù)，并不想搞管理），也不利于鼓勵(lì)員工在專業(yè)路上做專做精，因此我們?cè)賹?shí)施賦能體系建設(shè)時(shí)，各級(jí)員工期盼度和參與度都是相當(dāng)高的。比如我們當(dāng)年給騰訊實(shí)施全員發(fā)展通道建設(shè)項(xiàng)目時(shí)，所有的員工、管理者都非常愿意參與項(xiàng)目工作，都期盼著項(xiàng)目成果落地，因?yàn)轵v訊相當(dāng)多的IT技術(shù)人員是不愿意搞管理的，騰訊公司以前為了留住他們，會(huì)采用封虛職方式既能漲工資又能又Title,但是不成體系，而且這些IT人才們對(duì)虛職認(rèn)同度并不高。另外作為項(xiàng)目在企業(yè)推動(dòng)和實(shí)施部門，企業(yè)人力資源部高價(jià)值的工作正是做員工開發(fā)、組織發(fā)展和能力建設(shè)，這是提升人力資源價(jià)值、實(shí)現(xiàn)從事務(wù)性到戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵步驟，因此幾乎每個(gè)公司人力資源都有一個(gè)組織和員工發(fā)展的“夢(mèng)”。高層有述求、中基層員工有期待、人力資源部門有夢(mèng)想，三者結(jié)合可謂“天時(shí)、地利、人和”，所以企業(yè)變革選擇從全員賦能開始，阻力一定是最小的！
說它見效快，是因?yàn)檫@套體系相對(duì)涉及面不廣，而且一點(diǎn)建立，完成職位規(guī)劃、發(fā)展通道設(shè)計(jì)，進(jìn)行個(gè)人IDP發(fā)展、能力規(guī)劃、能力認(rèn)證，培訓(xùn)再建立相關(guān)課程和培養(yǎng)方式后，整個(gè)公司員工管理上就像進(jìn)入了一個(gè)與以前完全不同的語(yǔ)境和循環(huán)。所有員工馬上就會(huì)感覺與以前存在巨大差異，感覺到新體系對(duì)自己的牽引和沖擊。如何再結(jié)合一些短期的賦能項(xiàng)目,騰訊的“飛龍計(jì)劃”、“潛龍計(jì)劃”，華為的“管理者轉(zhuǎn)身”等，能讓目標(biāo)對(duì)象很快實(shí)現(xiàn)能力提升。因此一般實(shí)施完賦能體系建設(shè)后，公司內(nèi)部員工變化和能力提升，無(wú)論是公司領(lǐng)導(dǎo)、各級(jí)管理者和員工都可以真真切切的感受到，因此說它見效快。
另外賦能體系建設(shè)對(duì)后繼變革影響非常大。賦能不單單是培養(yǎng)員工自己感興趣或想強(qiáng)化的能力，公司不是大學(xué)，不是員工想學(xué)什么就學(xué)什么。公司賦能體系建設(shè)一定要著眼于企業(yè)需求，為了滿足企業(yè)發(fā)展。因此企業(yè)建立賦能體系時(shí)一定要從戰(zhàn)略和持續(xù)變革的視野，用能力體系去牽引公司員工朝著公司需要的方向提升。因此我們?cè)跒楹芏嗥髽I(yè)建立賦能體系時(shí)，會(huì)在員工能力模型和標(biāo)準(zhǔn)中，加入變革或組織共享的內(nèi)容，要求中高層員工承擔(dān)流程和組織變革責(zé)任，發(fā)起變革，支持變革，落實(shí)變革成功；要求員工承擔(dān)流程建設(shè)的責(zé)任等。通過這些系統(tǒng)性設(shè)計(jì)，員工逐漸會(huì)認(rèn)為，未來的變革就是自己工作中的一部分，而且也是提升任職等級(jí)的必由之路。否則，企業(yè)未來的變革和業(yè)務(wù)提升改進(jìn)，缺乏合適的土壤，推進(jìn)難度會(huì)大大增加。
華為變革歷程中，干部和員工支持度為什么這么高？除了任正非堅(jiān)決支持外，華為97年引入的任職資格體系，便超前地將干部的流程管理和變革責(zé)任作為標(biāo)準(zhǔn)要求固化，所有華為干部述職都需做變革的共享述職，所以華為上下都能擁抱變革。
例如我曾經(jīng)實(shí)施過的一個(gè)某芯片企業(yè)技術(shù)人員任職資格項(xiàng)目案例，通過加入組織貢獻(xiàn)，牽引員工參與方法論、流程和案例建設(shè)。組織培養(yǎng)包括：指導(dǎo)與培養(yǎng)低級(jí)別員工，知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與共享，對(duì)流程/制度規(guī)范的貢獻(xiàn)。其中T2要求“參與設(shè)計(jì)并輸出至少某一領(lǐng)域的某一個(gè)流程/制度及相關(guān)表單（制定或修訂）”,T3要求“帶領(lǐng)他人或獨(dú)立完成某一領(lǐng)域某一個(gè)流程/制度的設(shè)計(jì)并輸出結(jié)果”，T4要去“主導(dǎo)設(shè)計(jì)并輸出多個(gè)跨部門流程/制度并輸出結(jié)果”，T5要求“發(fā)起并設(shè)計(jì)多個(gè)公司級(jí)端到端流程（頂層流程設(shè)計(jì)）/制度并輸出結(jié)果”。
通過在能力標(biāo)準(zhǔn)中嵌入對(duì)未來流程建設(shè)的要求，引導(dǎo)員工積極參加未來流程建設(shè)，為變革創(chuàng)造最有利的環(huán)境。對(duì)于將來即將實(shí)施企業(yè)變革和管理提升的企業(yè)，不妨先從全員賦能體系著手，在企業(yè)進(jìn)行人力資源和能力建設(shè)充分準(zhǔn)備后，再循序漸進(jìn)開啟企業(yè)變革歷程!
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