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從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯
2024.06.13
從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯(圖1)


從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯(圖2)

從任正非的思想看華為的管理變革

華為IPD

從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯(圖3)

（集成產品開發）變革歷程與邏輯




流程主要是為一線作戰服務，流程是手段，支撐一線、服務市場才是目的。縱觀為客戶創造價值的三個主業務流，各有自己的目標：1、IPD（Integrated Product Development）：客戶需求、產品規劃、Charter開發，產品開發，上市，生命周期。IPD運行的主體是PDT（Product Development Team），聚焦解決產品開發的工作效率、運作成本問題。2、LTC（lead to cash）：市場線索、機會、投標、合同訂單，制造發貨，回款。聚焦解決售前行銷、銷售、售后交付服務的工作質量、工作效率、運作成本問題。3、ITR(Issue to Resolved)：客戶投訴，問題解決，聚焦服務競爭優勢。

下文重點講述華為IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯，并從任正非的思想看華為的管理變革。





從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯(圖4)

PART 01

從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯(圖5)

從客戶中來，到客戶里去

從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯(圖6)




從客戶中來，到客戶中去，以最簡單、最有效的方式實現流程貫通，“記得我剛進公司做研發的時候，華為既沒有嚴格的產品工程概念，也沒有科學的流程和制度，一個項目能否取得成功，主要靠項目經理和運氣。我負責的第一個項目是HJD 48，運氣不錯，為公司掙了些錢。但隨后的局用機就沒那么幸運了，虧了。

再后來的C&C08交換機和EAST 8000，又重復了和前兩個項目同樣的故事：C&C08非常成功，同期的EAST 8000卻被歸罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。（來源：《從偶然性成功到必然性成功——郭平在“藍血十杰”頒獎大會上的致辭》）


華為輪值CEO郭平談及的這段歷史，是在沒有引入IPD之前，華為產品研發經常可以見到的情況。產品獲得成功具有一定的偶然性，華為研發依靠的是“個人英雄”。正是看到了這種偶然的成功和個人英雄主義有可能給公司帶來的不確定性，華為在1999年引入IBM，開始了管理體系的變革和建設，經歷了削足適履、“穿美國鞋”的痛苦，實現了從依賴個人的、偶然的推出成功產品，到可以制度化可持續地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變。


從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯(圖7)


華為IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯

從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯(圖8)

PART 02

從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯(圖9)

IPD改革：分散權利，形成合力

從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯(圖10)
從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯(圖11)




IRB組織正在改革，回到初心。在座各位是否讀過IPD、IFS的序言？沒有，只有黃衛偉讀過，讀完后，才發現我們走偏了。公司競爭力應該是E2E全流程的競爭力，IRB要推動整個產業鏈系統能力提升和支撐協同運作能力提升。

IPD本質是從機會到商業變現，就像買了一張從北京到廣州的火車票，對于鐵路來說是一個機會，當然還可以退票；如果火車已經將你從北京載到廣州，那就不能再退票，這就是變現。

過去我們重“火車頭”、輕系統能力建設，對“鐵路”沿線有些地方投資不夠，所以“火車”跑得不夠快、效率不夠高。IRB應沿著整條產業鏈，合理投資，提升速度。（《任總在三季度區域總裁會議上的講話》，2017年）

IBM與我們談“你們是否有革自己命的決心？美國也沒有幾家公司推行成功。”因為按流程節點來賦權，最高領導人沒有權力了，權力下放到比科長還低職級的人手里。

你們看我現在沒權，整天“游手好閑”，這就是革命成功的一個表現。下一輪改革，還要革掉輪值CEO的一部分權力，一層層放權。這樣整個流程系統是一個柔軟的結構，不再僵化，才能適應未來高速社會的發展。

因為我們在全世界每年將有一萬個合同，現在指揮這些“戰爭”的人是二等兵，所以我們一定要增強一線作戰部隊能力。

當然，不要認為市場才是一線，研發項目也是一線作戰部隊。IPD改革的最大特點，就是為了把權力繼續分散下去，形成一種合力。

我們要看到歷史賦予我們的巨大使命，今天公司的管理能走到這樣的程度，應該感謝各級領導自我革命的結果。每個領導殺掉自己的權力，就是“革命”。（來源：《IPD的本質是從機會到商業變現》，2016年）


從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯(圖12)
從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯(圖13)
從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯(圖14)


推行IPD等項目可能會使公司一定時間內發展速度減慢，但即使減慢的過程中，創新的機制也不能停，要有創新的空間和因地制宜的靈活性。

我們要堅定不移地推行IPD，這是走向大公司的必由之路，而且我們已經看見曙光了，為什么不走到底？翻過了這座山，IPD成熟后會大幅度地提高有效速度。華為公司的能力于市場的“鍋蓋”被撬開后，我們有大平臺，我們有強大的能力蓋住蓋子、蓋住這個市場，蓋好了蓋子，別人想撬也撬不開。這種后發制人的能力從何而來？要靠規范化的管理，靠推行IPD。這種能力是大公司和小公司的區別。所以，推行IPD是我們公司堅定不移的方針，我們對IPD一定要有信心！（來源：《分層授權，大膽創新，快速響應客戶需求》，2001）現分析一下，IBM顧問提供的IPD、ISC有沒有用，有沒有價值？是有價值的。回想華為公司到現為止犯過的錯誤，我們怎樣認識IPD是有價值的？我說，IPD最根本的是使營銷方法發生了改變。

我們以前做產品時，只管自己做，做完了向客戶說產品如何的好。這種我們做什么客戶就買什么的模式，需求旺盛的時候是可行的，我們也習慣于這種模式。但是現形勢發生了變化，如果我們埋頭做出“好東西”，然后再推銷給客戶，那東西就賣不出去。因此，我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業生存發展的一條非常正確的道路。



從本質上講，IPD是研究方法、適應模式、戰略決策模式的改變，我們堅持走這一條路是正確的。（來源：《產品發展的路標是客戶需求導向，企業管理的目標是流程化的組織建設》，2003）
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PART 03

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一代人走了，只有管理還會留下

從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯(圖17)




很慶幸的是，在IPD、ISCIBM顧問的幫助下，到現我們終于可以說沒有失敗。注意，我們為什么還不能說成功呢？因為IPD、ISC成不成功還依賴于未來數百年而不是數十年實踐的努力和檢驗。是的，不是數十年而是數百年。因為即使一代一代人沒了，這個世界還會留下管理，管理還會不斷地優化、發展下去。管理做得如何，需要很長時間的實踐檢驗。（來源：《產品發展的路標是客戶需求導向，企業管理的目標是流程化的組織建設》，2003）

清晰的工作方向是非常重要的，但我說清晰的工作方向，并不表示不能調整方向，做出必要的改變。現在我們有IPD流程，有PDT決策方式等一系列手段，可不斷修正我們前進過程中的方向。（來源：任正非PAST體系干部大會上的講話，2008）

IPD到了企業業務、終端以后，你們就去簡化流程與管理，這個袖子不要，就剪掉，那個扣子不要，就摘掉……然后就出來企業業務IPD、終端IPD。（來源：任正非流程與IT戰略務虛會上的講話及主要討論發言，2012）
動員-試點-啟動-流程-融入-集成，流程是華為IPD變革的關鍵。


華為IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯

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PART 04

從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯(圖19)

確定目的，一切為了前線

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流程的作用就三個：一是正確及時交付，二是賺到錢，三是沒有腐敗。如果這三個目的都實現了，流程越簡單越好。（來源：《誰來呼喚炮火，如何及時提供炮火支援》，2009）



流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力，控制有效流程點的設置，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。（來源：《誰來呼喚炮火，如何及時提供炮火支援》，2009）
不產糧食、不增加戰略肥力的流程就是多余的流程，要砍掉。我們有些地方的信息流都跑不過物流，就說明內部關卡太多，機關太大。所以我們縮減行政崗位的數量，增加專家數量。機關干部找不到事干，就調到戰略預備隊，去上戰場鍛煉。

機關干部一定要有基層實踐經驗，一定要擔任過項目經理。我們的組織逐步成熟，一定要去掉重復性流程和勞動，減少沒有價值的工作，簡化流程。（來源：《誰來呼喚炮火，如何及時提供炮火支援》，2009）


華為IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯

從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯(圖21)

PART 05

從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯(圖22)

重視流程化可不是僵化！

從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯(圖23)




提供了一個樣板/一個模板，并不是讓你絕對地、教條地去執行這個模板。你可以這個上面做些有序的改動，總比你什么都從頭想一遍好一些。

什么叫作流程化？就是標準化、程序化、表格化！但不是僵化！你還要靈活機動才是。就是說不同的東西一定有共同的部分，共同的部分我就保留下來，不共同的我就去修改，修改都是一個模式上進行修改，既方便，又不會遺漏。

要有堅定不移的管理原則與風格，但還需要靈活機動的戰略戰術。（來源：《上甘嶺你心中，無論何時何地都可以產生英雄》，2007）

不同的流程，不同的地段上，都有一定的收斂口，收斂口向上一定要標準化，不然后方看不懂。向下可以有靈活性，末端，我認為是可以有一些靈活性的。末端就作戰部隊，戰場是千變萬化的，一定要給一些彈性，否則就是機械教條的一些笑話。

變革中強調代表處所有輸出的接口，應該絕對是標準化的，但是代表處本身內部的運作可以有些不同和差異。收斂之前，允許哪個地方有靈活機動，我認為是可以理解的，這個要根據我們的業務來。（來源：《任正非與IFS項目組及財經體系員工座談紀要》，2009）

我們流程建設上也不能陷入僵化與教條，越往基層、越往使用者，應該越靈活，更應允許他們參與流程優化及優秀實踐的總結。

我們主干流程上的僵化與教條，是為了以標準化實現快捷傳遞與交換。末端流程的靈活機動，要因地制宜，適應公司的龐大與復雜。這同樣都是我們的偉大。（來源：《不要盲目擴張，不要自以為已經強大》，2012）


華為IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯

從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯(圖24)

PART 06

從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯(圖25)

確認流程責任制，無為而治

從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯(圖26)
從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯(圖27)




到底是實行對人負責制，還是對事負責制，這是管理的兩個原則。我們公司確立的是對事負責的流程責任制。我們把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。

高層實行委員會制，把例外管理的權力下放給委員會，并不斷地把例外管理，轉變為例行管理。流程中設立若干監控點，由上級部門不斷執行監察控制。這樣公司才能做到無為而治。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

執行一個良好的流程和建立一個良好的流程同樣重要。業務部門的一把手要擔負起建設和優化流程的責任，而不是流程IT部。流程IT部應該是提供服務的支持系統，幫助業務主管能夠正確建設、優化和使用流程和IT工具。

以前沒有流程的時候我們也打勝仗了，那是因為創業初期很多人沒有流程也是當責的，現我們有完善的流程但是大家走過場，還是做不好。所以流程、IT、貫徹、執行這一系列的問題，都是華為公司未來改革中很重要的問題。（來源：任正非流程與IT戰略務虛會上的講話及主要討論發言，2012）

堅定不移地推行流程化建設，同時加強流程責任制。要從流程遵從走向流程責任，業務主管和流程owner要真正承擔起監管的責任。以前講流程遵從，你順著這個流程做就可以了。而流程責任制，要比流程遵從提升一步，你這個地方簽了字，出了事情就要承擔責任。（來源：任正非大規模消滅腐敗進展匯報會上的講話，2013）


華為IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯

【END】



       

從任正非的思想看華為變革管理 IPD（集成產品開發）的變革歷程與邏輯(圖28)

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