集成供應(yīng)鏈ISC是Integrated Supply Chain的簡(jiǎn)稱。集成供應(yīng)鏈不是指采購(gòu)或生產(chǎn)，它與IPD、LTC一樣，是跨部門、公司級(jí)的業(yè)務(wù)運(yùn)作管理體系。1997年，任正非開始意識(shí)到供應(yīng)鏈的重要性。他說(shuō)：“集成供應(yīng)鏈，ISC解決了，公司的管理問題基本上就解決了。”未來(lái)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，再也不是單一企業(yè)和單一企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。
與“集成產(chǎn)品開發(fā)”流程的變革相比，變革“集成供應(yīng)鏈”流程的挑戰(zhàn)要大得多。這主要是因?yàn)樗兏锏母采w范圍更廣，既包括公司內(nèi)部的銷售、采購(gòu)、制造、物流和客戶服務(wù)等多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時(shí)還包括企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商。
華為公司的產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈發(fā)展由亂到治，經(jīng)由幾個(gè)階段：從1997年起，華為開始實(shí)施啟用Oracle的MRP Ⅱ，IT管理系統(tǒng)的雛形初步建立。
1998年至2003年，是華為集成供應(yīng)鏈（ISC）的建設(shè)期，這個(gè)平臺(tái)系統(tǒng)將華為內(nèi)部的不同職能部門和供應(yīng)鏈上各個(gè)組織鏈接起來(lái)。
2005年至2007年，是華為全球供應(yīng)鏈（GSC）的建設(shè)期，這個(gè)平臺(tái)系統(tǒng)鏈接和貫通了華為總部與海外各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的職能組織。
2008年至2011年，華為打通所有供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，逐漸建立起海外多供應(yīng)中心。
2012年至今，華為終端供應(yīng)鏈作為新生事物，開始建立起有別于To B的供應(yīng)鏈管理體系，并進(jìn)行終端供應(yīng)鏈（CISC）變革。
2015年至今，華為再次升級(jí)原有供應(yīng)鏈和采購(gòu)流程、IT系統(tǒng)等，進(jìn)行ISC+變革。
ISC是一個(gè)流程領(lǐng)導(dǎo)型的體系，也就是如何正確地去做事情。
組織的變革以及技術(shù)的支持都是為了輔助整個(gè)流程的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。
華為整個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化，不是一個(gè)終點(diǎn)，而是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。
變革是伴隨著公司和時(shí)間的發(fā)展而發(fā)展變化的，它是一個(gè)旅程式的變革。
華為在重整供應(yīng)鏈之前，其管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在較大差距：由于業(yè)務(wù)發(fā)展速度很快、同時(shí)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性比較差，生產(chǎn)計(jì)劃很難做準(zhǔn)，大量訂單發(fā)生更改，導(dǎo)致整個(gè)訂單交付不及時(shí)，生產(chǎn)的產(chǎn)能和采購(gòu)也難以匹配，經(jīng)常發(fā)錯(cuò)貨。如果僅僅從供應(yīng)鏈內(nèi)部進(jìn)行優(yōu)化也很難解決問題。由于從預(yù)測(cè)、計(jì)劃、到生產(chǎn)整條線并沒有理順，使公司當(dāng)時(shí)的及時(shí)齊套發(fā)貨率非常低，只有有20%-30%。存貨周轉(zhuǎn)率一年兩次，計(jì)劃和采購(gòu)之間的矛盾也非常突出：計(jì)劃質(zhì)量不高；采購(gòu)不能滿足需求；采購(gòu)方式也非常單一。
華為的訂單及時(shí)交貨率只有50%，而國(guó)際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；
華為的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國(guó)際平均水平為9.4次/年；
華為的訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20～25天，國(guó)際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。
由于業(yè)務(wù)發(fā)展快、預(yù)測(cè)精度差，公司難以制定準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃，大量訂單被更改，導(dǎo)致整個(gè)訂單交付不及時(shí)；
產(chǎn)能與采購(gòu)不匹配，錯(cuò)貨交付頻繁，僅靠供應(yīng)鏈內(nèi)部的優(yōu)化很難解決問題；
從預(yù)測(cè)、規(guī)劃到生產(chǎn)的整條線沒有理順，及時(shí)交貨率低；
計(jì)劃與采購(gòu)的矛盾突出：計(jì)劃質(zhì)量不高、采購(gòu)不能滿足需求。如，華為當(dāng)時(shí)執(zhí)行訂單的這一環(huán)節(jié)做得非?；靵y，不同人、不同部門都在重復(fù)做同樣的流程。
1998年IBM顧問對(duì)華為公司面臨的許多主要問題進(jìn)行了系統(tǒng)地分析和診斷，給了公司包括IPD、ISC及后來(lái)在市場(chǎng)、財(cái)務(wù)方面的變革方向。1998年，華為開始全面引進(jìn)了IBM的管理模式，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。相比于集成產(chǎn)品開發(fā)IPD（Integrated Product Development），改變集成供應(yīng)鏈ISC過程的挑戰(zhàn)要大得多。這是因?yàn)?/span>ISC并不僅僅局限于公司內(nèi)部，而是一個(gè)跨鏈條的體系。
IBM給出的建議包括簡(jiǎn)化流程，減少重復(fù)以及整合整個(gè)系統(tǒng)等目標(biāo)是建設(shè)一個(gè)ToB的供應(yīng)鏈模式，在減少原材料庫(kù)存的同時(shí)又能夠滿足大量的定制化需求?！ ∪A為供應(yīng)鏈的問題體現(xiàn)在5個(gè)核心領(lǐng)域：
需求計(jì)劃；
簡(jiǎn)化訂單履行；
提升客戶服務(wù)價(jià)值；
降低周轉(zhuǎn)時(shí)間；
增加可用材料、增強(qiáng)MRP。
1998年，IBM顧問系統(tǒng)地分析和診斷了華為面臨的許多重大問題，并指明了變革的方向，包括IPD、ISC以及后來(lái)的市場(chǎng)和金融領(lǐng)域。
3.1 變革目標(biāo)
質(zhì)量好，成本低，服務(wù)好，對(duì)客戶需求反應(yīng)快。
ISC變革方法論
流程設(shè)計(jì)是基于SCOR模型。
模型的左邊是供應(yīng)商，右邊是客戶。從左到右涉及到采購(gòu)、制造和物流幾個(gè)模塊，當(dāng)然還有從客戶來(lái)的訂單。把這幾塊完整的統(tǒng)一起來(lái)就是計(jì)劃。形成了供應(yīng)鏈主要流程的頂層結(jié)構(gòu)。
在項(xiàng)目前期的關(guān)注階段，IBM顧問通過跟業(yè)務(wù)部門和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈存在的流程問題、組織問題以及IT問題等，就此根據(jù)SCOR模型進(jìn)行了流程設(shè)計(jì)和IT系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，使供應(yīng)鏈初步在流程上有了一定的基礎(chǔ)。
在整個(gè)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)中采購(gòu)的的重要性不言而喻，采購(gòu)流程的建設(shè)過程主要涉及幾個(gè)原則：
1、物料分類，針對(duì)不同物料建立專家團(tuán)；
2、供應(yīng)商分級(jí)分層，核心供應(yīng)商要建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；
3、再次是采購(gòu)介入研發(fā)；
4、陽(yáng)光采購(gòu)、價(jià)值采購(gòu)。
經(jīng)過幾年的設(shè)計(jì)和推行，供應(yīng)鏈的流程建設(shè)大概有五十多個(gè)子流程，下級(jí)流程達(dá)到好幾百個(gè)。同時(shí)也定了很多考核性的指標(biāo)，把供應(yīng)鏈和研發(fā)流程的界面理清楚。
ISC如何運(yùn)用于海外供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)
2003-2004年，完成了整個(gè)集成供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)建設(shè)，業(yè)務(wù)指標(biāo)有了很大改善?；趪?guó)內(nèi)業(yè)務(wù)來(lái)講，華為公司供應(yīng)鏈的建設(shè)是成功的，取得了很大的效果。當(dāng)時(shí)供應(yīng)鏈本身是以深圳為生產(chǎn)基地的單一的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，它在海外是沒有覆蓋的，海外的組織里甚至沒有供應(yīng)鏈組織。在整個(gè)全球供應(yīng)鏈的項(xiàng)目里，首先要做全球的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)，其次要做全球均衡地供應(yīng)鏈的運(yùn)作，包括國(guó)內(nèi)和海外。還要談需求管理，以前需求主要來(lái)自市場(chǎng)部，現(xiàn)在卻是來(lái)自全球十幾個(gè)地區(qū)部。怎樣把需求匯總？怎么管理它？這些是需要考慮的。明確需求之后，自然就要有一個(gè)全球計(jì)劃。
供應(yīng)鏈與銷售是一個(gè)整體
銷售預(yù)測(cè)與運(yùn)作計(jì)劃是一體的，因此將兩者集成起來(lái)才能更好的運(yùn)營(yíng)，華為深刻的認(rèn)識(shí)到這一問題。集成的表現(xiàn)是銷售部門、生產(chǎn)部門、采購(gòu)部門每個(gè)月都要進(jìn)行會(huì)議，通過會(huì)議同時(shí)把供需和供貨能力之間差距找出來(lái)。效果很好，能夠拿出措施把差距彌補(bǔ)，進(jìn)而滿足客戶需求，滿足采購(gòu)計(jì)劃、發(fā)貨計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃。
全球統(tǒng)一的訂單管理和全球的物流也是重點(diǎn)。以前的業(yè)務(wù)主要是在國(guó)內(nèi)，比較簡(jiǎn)單，很多東西物流部門可以通過自己來(lái)掌握。但在海外要通過大量的第三方、第四方物流才可以。采取的策略是把國(guó)際上最好的物流公司拉過來(lái)成為供應(yīng)商，這樣比較可靠，能夠使物流供應(yīng)從深圳工廠到非洲的整個(gè)物流有所保證。 當(dāng)然，也有從當(dāng)?shù)氐囊恍┬〉奈锪鞴?，通過代表處獲得認(rèn)證，負(fù)責(zé)從當(dāng)?shù)氐暮ｊP(guān)到一些基站的站點(diǎn)運(yùn)輸，借此獲得當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)輸能力。
經(jīng)過2005年-2007兩年左右的時(shí)間，變革取得了很大效果。2008年和交付打通，大交付概念的初步體現(xiàn)，在全球形成了非常好的網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈。這時(shí)在全球有五個(gè)供應(yīng)中心：中國(guó)、墨西哥、印度、巴西、匈牙利。
以歐洲為例，一個(gè)匈牙利就能把歐洲及北非的很多國(guó)家納入供應(yīng)圈，能夠保證兩周之內(nèi)的及時(shí)到貨。同時(shí)，還設(shè)立了中國(guó)、荷蘭、迪拜三個(gè)重要的區(qū)域物流中心，由于非洲的供應(yīng)環(huán)境較差，可以通過迪拜來(lái)發(fā)貨。還有五個(gè)采購(gòu)中心：中國(guó)、美國(guó)、日本、德國(guó)和臺(tái)灣，主要都是電子元器件生產(chǎn)廠家或者重要工業(yè)品的供應(yīng)商，在當(dāng)?shù)卦O(shè)立了采購(gòu)組織，“集中認(rèn)證，分散采購(gòu)”得到了體現(xiàn)。
供應(yīng)鏈計(jì)劃實(shí)際上是公司整體計(jì)劃的重要組成部分。華為公司每年都會(huì)做3-5年的業(yè)務(wù)規(guī)劃，同時(shí)也會(huì)做年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃。
供應(yīng)鏈的計(jì)劃是重要的支撐。在供應(yīng)鏈主計(jì)劃下可以進(jìn)行分解，包括生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)能規(guī)劃，采購(gòu)計(jì)劃，從而形成了完整的計(jì)劃鏈條，保障公司業(yè)務(wù)發(fā)展。
計(jì)劃來(lái)源于預(yù)測(cè)，同時(shí)也要考慮平衡：華為公司的計(jì)劃是18個(gè)月滾動(dòng)計(jì)劃，基本每個(gè)月要做一次滾動(dòng)。前6個(gè)月的計(jì)劃直接指導(dǎo)生產(chǎn)活動(dòng)和采購(gòu)計(jì)劃，必須準(zhǔn)確。計(jì)劃支撐了整個(gè)公司的不同業(yè)務(wù)，也保證了生產(chǎn)物料及生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確。所謂銷售和預(yù)測(cè)會(huì)議是公司的例行活動(dòng)，供應(yīng)鏈計(jì)劃本身也考慮到存貨的問題，特別終端供應(yīng)起來(lái)之后，對(duì)于快銷品類的行業(yè)也有一些特殊的考慮。
供應(yīng)鏈能力提升成為了公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分，有效支撐公司高速發(fā)展。公司現(xiàn)在的供應(yīng)鏈也對(duì)外提出了“四個(gè)一”承諾：軟件交付一分鐘，打合同一分鐘，訂單發(fā)貨一周，安裝交付一周。這一切都是供應(yīng)鏈對(duì)業(yè)務(wù)本身的承諾，也是對(duì)客戶的承諾。
變革啟示一：企業(yè)需要緊跟時(shí)代潮流，把握數(shù)字化供應(yīng)鏈變革機(jī)遇。
華為早在2007年就完成了全球范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理信息化建設(shè)和IT系統(tǒng)轉(zhuǎn)型，對(duì)廣大企業(yè)起到了良好的示范作用。從那時(shí)起，華為就已經(jīng)華麗變身，成為“中國(guó)企業(yè)界的黃埔軍?！?，為國(guó)內(nèi)企業(yè)培養(yǎng)和輸送了大量管理人才。
對(duì)比當(dāng)下國(guó)內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀，數(shù)字化之路任重而道遠(yuǎn)。在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期，國(guó)內(nèi)企業(yè)一定要抓住機(jī)遇，否則將會(huì)被時(shí)代遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面。就像大潤(rùn)發(fā)在被阿里收購(gòu)后，其創(chuàng)始人黃明端發(fā)出的感慨：“我戰(zhàn)勝了所有對(duì)手，卻輸給了時(shí)代。”
啟示二：在企業(yè)大規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，一定要進(jìn)行與時(shí)俱進(jìn)的內(nèi)外部管理變革。
從華為的全球供應(yīng)鏈管理變革中我們看到，華為從本地化到國(guó)際化、全球化，每一步走得都很穩(wěn)；隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，華為不斷地調(diào)整公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。市場(chǎng)井噴式的發(fā)展并沒有造成其內(nèi)部管理的混亂和失控，華為內(nèi)外部緊密配合，團(tuán)隊(duì)整體的執(zhí)行能力令人嘆服。這當(dāng)然離不開背后領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略眼光、危機(jī)意識(shí)、決策力及人力資源管理，尤其是績(jī)效考核機(jī)制，公司能夠及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、及時(shí)懲罰，有效推動(dòng)員工完成一個(gè)個(gè)短期項(xiàng)目。
我們知道，很多企業(yè)在規(guī)模較小的時(shí)候發(fā)展較快，管理問題沒那么嚴(yán)重或者沒有暴露出來(lái)，但是一旦規(guī)模變大，管理上的種種不規(guī)范就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理和決策的失控。當(dāng)年的國(guó)美、巨人，都曾因?yàn)榭焖贁U(kuò)張后管理失控而失敗，TCL、奇瑞在全球化擴(kuò)張時(shí)也都曾因?yàn)槿蚧芾韱栴}而遭遇失敗。只有內(nèi)外部同步變革，才能保證企業(yè)的健康有序成長(zhǎng)。通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇（JackWelch）曾說(shuō)：“當(dāng)一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的改進(jìn)低于外部變化的速率時(shí)，離公司關(guān)門的時(shí)候也不遠(yuǎn)了?！痹谌蚧瘮U(kuò)張的同時(shí)，華為做到了與時(shí)俱進(jìn)的內(nèi)外部管理變革，這點(diǎn)值得廣大國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。
啟示三：企業(yè)在邁向國(guó)際化之前，必須先夯實(shí)自己內(nèi)部的管理基礎(chǔ)。
華為是通過全球供應(yīng)鏈發(fā)展所創(chuàng)造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)跟它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——中興通訊拉開差距的。公司內(nèi)部管理的小問題一旦放到國(guó)際市場(chǎng)，就會(huì)立刻放大，因此企業(yè)在邁向全球化之前，應(yīng)先夯實(shí)自己內(nèi)部的管理基礎(chǔ)，這是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。
隨著中國(guó)長(zhǎng)期穩(wěn)定的開放政策和“一帶一路”國(guó)家倡議的推動(dòng)，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)出海遠(yuǎn)征。在出海之前，企業(yè)一定要夯實(shí)自己內(nèi)部的管理基礎(chǔ)，構(gòu)建一套適應(yīng)國(guó)內(nèi)與國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)作的管理體系及流程，穩(wěn)扎穩(wěn)打，才可能獲得遠(yuǎn)征的成功。
啟示四：善用知識(shí)管理，讓經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)為公司創(chuàng)造價(jià)值。
華為將國(guó)內(nèi)的成功模式快速?gòu)?fù)制到海外市場(chǎng)，將先進(jìn)的知識(shí)和成熟的經(jīng)驗(yàn)與全球范圍內(nèi)的員工廣泛分享，從這個(gè)意義上講，華為也是知識(shí)型、學(xué)習(xí)型組織的典范。員工主動(dòng)地分享、提煉、使用知識(shí)，讓公司的知識(shí)資產(chǎn)不斷良性循環(huán)，發(fā)揮最大效用。知識(shí)管理不僅可以提升員工的作戰(zhàn)能力，還能確保公司業(yè)務(wù)的效率與質(zhì)量不斷提升。正是通過學(xué)習(xí)和分享，華為進(jìn)一步鞏固了公司的管理文化、管理思想和管理體系。
啟示五：發(fā)揮和調(diào)動(dòng)一線員工的聰明才智是變革成功的重要條件。
我們?cè)诳吹饺A為變革成功的同時(shí)，不能忽略華為在面對(duì)嚴(yán)峻形勢(shì)和內(nèi)外交困的挑戰(zhàn)時(shí)是如何見招拆招，如何應(yīng)對(duì)問題并解決問題的。我們更要學(xué)習(xí)華為分析問題、解決問題的能力——“思路”決定出路，用華為人群體的智慧，聰明務(wù)實(shí)地解決問題。很多公司喜歡任用不動(dòng)腦筋、無(wú)條件服從的員工，或者企業(yè)內(nèi)部彌漫“一言堂”的文化氛圍，無(wú)形中壓制了員工的創(chuàng)造性和積極性。通過華為的案例，我們看到，“群眾的力量才是最強(qiáng)大的”，發(fā)揮和調(diào)動(dòng)一線員工的聰明才智是變革成功的重要條件。
啟示六：企業(yè)要勇于向世界一流的企業(yè)學(xué)習(xí)，才能發(fā)現(xiàn)自己的不足，促進(jìn)自己改進(jìn)。
在今天看來(lái)，支撐華為國(guó)際化可持續(xù)發(fā)展的，是華為多年來(lái)構(gòu)建的與世界一流企業(yè)接軌的管理體系，以及華為自身長(zhǎng)期摸索出來(lái)的、充滿活力且有華為特色的企業(yè)管理機(jī)制。正是創(chuàng)業(yè)早期與國(guó)外通信巨頭的競(jìng)爭(zhēng)與合作，使華為認(rèn)識(shí)到先進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部管理體系在國(guó)際化過程中的基礎(chǔ)性作用，這也是華為義無(wú)反顧地走向國(guó)際化的信心來(lái)源，值得當(dāng)下國(guó)內(nèi)中小企業(yè)學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)。
