導(dǎo)言
很多成長中的企業(yè)都存在內(nèi)部管理混亂、部門各自為政、流程橫向拉通困難、關(guān)鍵業(yè)務(wù)/崗位嚴(yán)重依賴個人等問題，企業(yè)到一定程度后能否進(jìn)一步發(fā)展、甚至成為行業(yè)領(lǐng)先，很大程度上取決于企業(yè)能否找到解決這些問題和困難的方法。華為起初也是這種一片混沌，經(jīng)過了近20年的持續(xù)變革才建立了現(xiàn)在這樣一套無生命的先進(jìn)的管理體系。華為實現(xiàn)從0到1的管理混亂階段，走向全球領(lǐng)先背后的答案是什么。
18世紀(jì)，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密在《國富論》中提出了分工理論，認(rèn)為增加財富的具體途徑主要有兩條：一是加強(qiáng)勞動分工以提高勞動生產(chǎn)率；二是增加資本積累，從而增加從事生產(chǎn)的勞動者人數(shù)。現(xiàn)代企業(yè)基于勞動分工理論，在專業(yè)分工基礎(chǔ)上，逐漸發(fā)展成為分層的金字塔狀組織結(jié)構(gòu)，并隨著企業(yè)發(fā)展，層級越來越多。這種金字塔型組織發(fā)展到上世紀(jì)八九十年代時已經(jīng)難以為繼：金字塔型組織結(jié)構(gòu)必然導(dǎo)致唯上、反應(yīng)速度慢、內(nèi)部割裂、跨組織協(xié)調(diào)困難、成本高昂等諸多問題（在麥銳德對其服務(wù)的500家客戶進(jìn)行的早期調(diào)研診斷中，都存在“部門墻嚴(yán)重、跨部門協(xié)調(diào)難”現(xiàn)象）。
針對這些問題，如何解決？
就拿華為現(xiàn)在最引以為傲的研發(fā)來說，1998年之前華為研發(fā)管理仍然處于非常幼稚的階段。當(dāng)時IBM對華為研發(fā)診斷有句話非常經(jīng)典“你們有時間反復(fù)去做事情，但是沒有時間把事情一次做正確”。當(dāng)時IBM對華為研發(fā)診斷后發(fā)現(xiàn)的主要問題包括：
面對如此初級的管理體系，如此之多的問題，華為該如何解決？華為又是如何解決的？華為當(dāng)時為系統(tǒng)改進(jìn)研發(fā)管理、提升公司產(chǎn)品競爭力，做出了不少嘗試，包括以自身力量進(jìn)行流程建設(shè)、強(qiáng)調(diào)員工責(zé)任心、企業(yè)文化宣導(dǎo)（比如在研發(fā)宣傳“板凳要坐十年冷”）、提出工程商人理念等。但是效果始終不太理想，研發(fā)管理始終沒有根本性的改觀。研發(fā)隊伍“嬌驕”二氣始終存在，研發(fā)幼稚病難以根治。
最后華為終于下定決心，對華為研發(fā)管理模式實施全面業(yè)務(wù)流程重整（Business Process Re-engineering）。華為在IBM顧問幫助下，全面導(dǎo)入IPD(集成產(chǎn)品開發(fā)，Integrated Product Development)，重整開發(fā)戰(zhàn)略和文化，建立面向市場成功的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和決策機(jī)制；建立集成、端到端的產(chǎn)品開發(fā)流程，變串行為并行，讓產(chǎn)品開發(fā)成為可復(fù)制的成功；對研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、職位、角色進(jìn)行重新設(shè)計，導(dǎo)入產(chǎn)品線管理、IRB\IPMT\PDT等產(chǎn)品開發(fā)和管理團(tuán)隊、SE（系統(tǒng)工程師）和各類代表等角色；為了支撐流程運作，建立項目管理、需求管理、產(chǎn)品開發(fā)管理等系統(tǒng)。
可以說通過IPD變革，華為研發(fā)的戰(zhàn)略、文化、流程、組織、IT全都變了，幾乎是把以前的體系推倒重來。如果一個1998年前離開華為研發(fā)體系的員工，在2003年再回到開發(fā)體系，他可能會發(fā)現(xiàn)自己進(jìn)入了一個完全不一樣的公司，甚至都聽不懂同事們說的各種專業(yè)詞匯和語言。IPD變革完全重塑了華為開發(fā)體系，效果也是非常顯著的，在IPD實施3年后的2003年，華為產(chǎn)品開發(fā)浪費周期減少了36%,產(chǎn)品開發(fā)浪費減少了50%以上，產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提升了25%。現(xiàn)在華為能夠在通訊領(lǐng)域做到全球領(lǐng)先，華為IPD變革居功至偉。
從華為研發(fā)領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程重整（BPR）經(jīng)驗可以看出，企業(yè)要打破影響發(fā)展的各種桎梏、突破增長瓶頸、實現(xiàn)跨越式發(fā)展，只靠慢火細(xì)燉的小修小改是不行的（至少作用是有限的），而是應(yīng)該像華為一樣，真正下副猛藥，實施業(yè)務(wù)流程重整，打破舊有的習(xí)慣、思維、流程和組織，才能讓企業(yè)走上發(fā)展快車道。
Michael Hammer 和James Champy提出“企業(yè)流程重組（Business Process Re-engineering）”就是一劑根除企業(yè)組織長期積弊的猛藥。通過系統(tǒng)實施業(yè)務(wù)流程重組，能夠構(gòu)建企業(yè)領(lǐng)先于競爭對手的核心優(yōu)勢、大幅度改進(jìn)組織績效、激發(fā)組織活力，最終推動組織轉(zhuǎn)型升級，突破增長瓶頸。
什么是業(yè)務(wù)流程重整？按照邁克哈默博士的觀點，業(yè)務(wù)流程重整（Business Process Re-engineering, BPR ）的核心就是“把過去扔到一邊，重新開始”，是“針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本（Fundemental）問題進(jìn)行反思，并對它進(jìn)行徹底性（Radical）重新設(shè)計，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的（Dramatic）進(jìn)展”。業(yè)務(wù)流程重整關(guān)注企業(yè)帶來基本性（Fundemental）、徹底性（Radical）和顯著的（Dramatic）改進(jìn)，而不是有限的改進(jìn)和提升。
業(yè)務(wù)流程重整關(guān)注于基本性（Fundemental）改進(jìn)意味著：不應(yīng)以現(xiàn)有事物為起點；對企業(yè)“假定”（認(rèn)為理所當(dāng)然的東西）高度警惕，不注重“現(xiàn)在是”，而注重“應(yīng)該是”；先考慮要做什么、再考慮怎樣做。
業(yè)務(wù)流程重整關(guān)注于徹底性（Radical）改進(jìn)，意味著：把現(xiàn)有的拋棄一邊，做徹底性改進(jìn)；不要被組織結(jié)構(gòu)束縛；不要被現(xiàn)有做法束縛；不要被當(dāng)前人員狀況束縛。
通過業(yè)務(wù)流程重整，能夠給企業(yè)帶來諸多方面顯著的（Dramatic）的改進(jìn)意味著：業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）顯著提升（至少20%以上）；能夠建立完全不同的優(yōu)秀企業(yè)文化，如團(tuán)隊文化、變革文化、流程文化、客戶導(dǎo)向文化；能夠鍛煉和培養(yǎng)一大批各類人才。
不同行業(yè) 不同性質(zhì)的企業(yè) BPR的形式不可能完全相同。企業(yè)必須根據(jù)競爭策略業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實施不同類型的BPR。根據(jù)重組范圍和重組特征 BPR大致分為以下3種類型
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