<dfn id="r98ys"></dfn>
<dfn id="r98ys"></dfn>
隨著企業的成長，企業員工數量大幅增長，創業團隊已不可能做到方方面都親力親為，企業老板和創業團隊對員工的帶動和示范作用越來越弱。在企業發展的某個階段，往往也都面臨企業文化消解、增人不增效的問題。總之隨著人員增長，員工能力不可避免地會出現參差不齊的情況，企業能力就會出現短板，以至于公司就不再是初創時的全明星團隊了，組織往往會陷入能力陷阱。
——前華為變革管理專家、騰訊人才體系建設操盤手王志兵
騰訊的“關鍵一步”
是否能持續打造一個全明星團隊，決定了企業能否不陷入成長陷阱，也決定一個企業是普通企業還是優秀的冠軍企業。像騰訊這樣的冠軍企業，毫無疑問其創業團隊都是能力互補（其實這并沒有什么十分特別的）；騰訊真正能夠持續成功根本原因是其在團隊快速擴張的同時，采取了一系列措施建立了員工能力開發和發展體系，實現組織能力整體提升和均衡發展。
在2004年騰訊剛一上市，就委托我們為他們建立全員職業發展體系。筆者當時作為“騰訊技術人員價值管理（Technical Value Management ,TVM)體系項目”和“騰訊全員價值管理（Sales and others Value Management ,SVM)體系項目”項目經理，用一年時間為騰訊建立了全員能力開發和職業發展體系，定義發展通道、能力模型、能力標準和能力開發體系。
騰訊也自始至終按照這套體系識別、開發和培養員工能力，從根本上解決了員工發展方向和員工能力開發的問題，讓各類員工都能在自己領域均衡發展，讓員工發展和公司需要實現很好契合，最終實現員工和公司共同進步。騰訊后來在總結“騰訊17年發展史中的14個關鍵點”中，2004年開始的員工發展與梯隊建設就是其中一個關鍵點：“在2004年之前，我們的人才來源很大程度上靠華為。華為在1998年開始大發展時，每年大概招一萬人到深圳，深圳本身只有深圳大學一個學校，所以那時候華為把很多中國最優秀的大學畢業生招了進去。所以2000年互聯網開始大發展的時候我們開始掃華為的人，華為培育的人才在騰訊第一階段起到了非常大的幫助。華為培養的人才在管理和技術方面都非常優秀。從某種程度來說，騰訊第一階段的發展很大程度是受華為的影響。
2004年以后我們開始培養自己的人才梯隊，這個時間我們花了很大的精力去招聘畢業生，建立內部人才體系，這是非常重要的基礎。從2004年開始，我們每年都會去招聘中國最優秀的985高校畢業生。因為招聘有一個問題，當你去其他公司挖人的時候，最好的這些人一定是在最核心的崗位上，要把他挖過來是非常困難的。但要在學校里，畢業的那一剎那，要把優秀人才競爭過來用心慢慢培養，這樣的人很難再被挖走。優秀畢業生是最容易獲取到的人才。當一名畢業生成長為一家公司骨干時，你要把他挖過來成本非常高，而且他對新公司文化的認同感等，都遠不如將一名畢業生從白紙開始培養成自己的人。
我們同時也建立了不同的人才通道，如管理通道和專業發展通道等。每個人都需要成長，但不是每個人都能夠當官的，這沒辦法，那技術人員應該怎么辦呢？就給另外一條體系，T1、T2、T3，讓你的技術得到成長，這跟薪酬與長期發展掛鉤。雖然不能去當官（很多人其實也不愿意當官，尤其是技術人員），但我還是要成長，在公司呆5年，我們的工資怎么漲，有什么依據，能力是用什么來評判？不是說只有當官才能使能力得以成長。技術水平不斷地增長，也是非常重要的體系。所以當時我們做專業發展通道體系是非常重要的，尤其是對技術人才來說。”
騰訊的做法絕非是個例。所有現在看來很成功的企業，要走向持續卓越，為企業賦能往往是關鍵一步。比如華為，從1992年的100人1個億到1996年1500人23個億，隨著市場快速增長和企業高速成長，企業隊伍也快速膨脹，再靠狼性和機會主義打天下已難和當時的朗訊等國際巨頭競爭。應運而生《華為基本法》明確公司愿景和價值觀等基本命題的同時，還回答了人才對華為的意義。華為認為他們最大的財富不是知識產權、技術和生產線，反而認為“認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富”（《華為基本法》），并強調“人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值”的目標。因此，作為開啟為期20多年的變革歷程最早項目之一，1997年華為參照英國國家職業資格體系（NVQ），建立華為公司任職資格體系，設計員工成長和發展階梯，同時明確每個階段對員工能力和工作的任職要求、行為標準。通過任職資格體系，華為牽引全員超公司需要的方向不斷發展、不斷進步，打造了一只職業化、高素質、能作戰的明星隊伍。
正因為有了這樣一只明星隊伍，華為才能指哪打哪，才能不斷將紅旗插到每一個山頂。華為的明星團隊僅包括是研發、市場等大家認為它最強的領域，而是各個環節員工均衡發展。比如筆者早年所在的華為BR&IT(流程和IT)部門，幾乎所有人員均是其從應屆生中培養（華為以前絕少從其它公司挖優秀人才），但是其IT人員平均能力是行業內公認標桿（很多現在知名IT企業包括騰訊，早期其技術骨干相多當多都來自華為該部門）。筆者在咨詢顧問生涯中，幾乎每個項目后期客戶都希望我給他們引入華為相關人員。從市場角度，華為的BR/IT人員與研發/市場人員一樣，都是明星員工，其能力也都得到大家的公認。
