北京時間2025年3月19日，騰訊控股（證券代碼：00700.HK）發(fā)布年度業(yè)績公告，在人工智能驅(qū)動的廣告平臺智能化轉(zhuǎn)型、視頻號生態(tài)持續(xù)繁榮及經(jīng)典IP游戲長線運營等戰(zhàn)略舉措推動下，集團實現(xiàn)年度總營收6602.6億元，經(jīng)營利潤規(guī)模突破2227億元。值得關(guān)注的是，在員工規(guī)模穩(wěn)定在11萬人的情況下，其人均創(chuàng)收逾600萬元、人均利潤超200萬元的運營效率，其高質(zhì)量增長轉(zhuǎn)型成效加速凸顯。這一數(shù)據(jù)表現(xiàn)不僅鞏固了其作為中國最具商業(yè)價值科技企業(yè)的地位，更向資本市場展示了科技企業(yè)效能升級的優(yōu)秀實踐。照這個趨勢下去，騰訊有望很快成為中國公司市場價值的典范。
騰訊持續(xù)二十多年高質(zhì)量發(fā)展背后的原因是什么？是抓住了某個產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、市場機會？是那數(shù)以十萬計的高性能服務(wù)器（套用現(xiàn)在熱門詞匯“算力”）？還是精準(zhǔn)踩中行業(yè)風(fēng)口？從即時通訊工具到數(shù)字生態(tài)構(gòu)建者，從本土創(chuàng)新到全球競合，支撐其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心動能并非單純的技術(shù)儲備或資本運作，是而人才戰(zhàn)略智慧。正如創(chuàng)始人馬化騰強調(diào)的：“對于騰訊而言，業(yè)務(wù)和資金都不是最重要的，業(yè)務(wù)可以拓展和更換，資金可以吸引和調(diào)配，唯有人才是不可輕易替代的，人才是騰訊最寶貴的財富”
騰訊的成功是騰訊人才戰(zhàn)略、騰訊人才體系和騰訊人力資源管理的成功讓人力資源資本化有了最具象化的示范，作為深度參與騰訊人力資源體系建設(shè)的戰(zhàn)略合作伙伴，麥銳德咨詢團隊見證并參與了該企業(yè)從初創(chuàng)團隊到全球化組織的蛻變歷程。筆者將持續(xù)解剖騰訊人力資源體系建設(shè)和發(fā)展歷程、人力資源體系關(guān)鍵實踐和邏輯，希望對相關(guān)企業(yè)具備一定的借鑒意義。通過系統(tǒng)性梳理其人才管理體系的迭代，我們可將其演進歷程劃分為三個具有代表意義的關(guān)鍵階段：
（一）初創(chuàng)期（1998-2003年）人力資源點狀實踐：
騰訊創(chuàng)立之初，互聯(lián)網(wǎng)在中國尚屬新興領(lǐng)域，一片充滿未知與機遇的藍(lán)海。彼時，騰訊最關(guān)鍵的人力資源任務(wù)便是招攬懷揣夢想、具備前沿技術(shù)視野的專業(yè)人才。馬化騰等創(chuàng)始人憑借個人魅力與對行業(yè)前景的描繪，吸引了一批技術(shù)骨干，他們?nèi)缤切侵穑瑤е鴮磿r通訊技術(shù)的熱情匯聚在騰訊。這種"不拘一格聚英才"的人才策略，在有限資源條件下實現(xiàn)了頂尖人才的戰(zhàn)略性集聚。在這個階段，騰訊的人力資源管理雖然簡單卻直擊要點，以靈活開放的氛圍為特色。沒有繁文縟節(jié)的層級束縛，鼓勵員工自由探索。該階段組織管理呈現(xiàn)出鮮明的創(chuàng)業(yè)公司特征：扁平化架構(gòu)促進敏捷決策，跨領(lǐng)域協(xié)作激發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)新，開放文化孕育用戶思維。正是這種"精英小團隊+極致產(chǎn)品主義"的組織形態(tài)。在這一階段，人力資源為騰訊積累了技術(shù)基因，奠定了以產(chǎn)品創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的基調(diào)，讓騰訊在互聯(lián)網(wǎng)社交領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟。使得QQ在激烈市場競爭中成功突圍，為后續(xù)發(fā)展奠定用戶基礎(chǔ)與技術(shù)儲備。階段騰訊在資金、資源有限情況下，網(wǎng)羅了很多行業(yè)最優(yōu)秀、最懷揣夢想的人才。這個階段所凝聚的核心團隊，很多都成為騰訊后來各種攻城略地戰(zhàn)役的生力軍。這個階段，騰訊人力資源將在 “不經(jīng)意”間（很多時候是因為他們不知道、所以沒有去做）為騰訊烙下開放、平等的基因。
（二）體系搭建（2004-2013年）以能力體系為核心的人力資源體系搭建
2004年，以騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)走出了行業(yè)寒冬，春天已到。騰訊業(yè)務(wù)以每個季度超過50%速度增長、人員規(guī)模急劇擴張，騰訊也再也不可能像以前那樣，有人才缺口就向華為這所“大學(xué)”索取了，騰訊創(chuàng)業(yè)團隊當(dāng)時是很焦慮的：公司發(fā)展這么快，這么大的人才缺口，如何彌補是個難題。同時隨著規(guī)模擴大，騰訊面臨企業(yè)文化被稀釋、人才儲備和培養(yǎng)跟不上企業(yè)發(fā)展的困擾。
面對業(yè)務(wù)單元快速裂變、組織復(fù)雜度指數(shù)級上升的挑戰(zhàn)，騰訊當(dāng)時的人力資源管理仍然是零散的，人力資源離業(yè)務(wù)部門的期望差距很大，馬化騰找來了他的深大師弟奚丹組建了人力資源部，希望系統(tǒng)性的解決這些問題。2004年9月開始，騰訊歷史上第一個咨詢項目（迄今為止可能也是騰訊的最重要咨詢變革項目）——騰訊技術(shù)人員價值管理體系項目（Tencent Technical Value Management ,簡稱TVM項目）正式啟動。本項目聚焦于騰訊最痛的痛點——技術(shù)人員人才管理和發(fā)展問題，之后騰訊與麥銳德核心團隊又通過全員發(fā)展體系、干部領(lǐng)導(dǎo)力體系、飛龍計劃/潛龍計劃等一系列合作，基本完成了騰訊人才體系的搭建。通過這一時期系列變革，騰訊基本梳理清楚了其內(nèi)部職位序列，搭建了全員發(fā)展通道（業(yè)界知名的T系列、P系列、S系列等）和領(lǐng)導(dǎo)力體系，建立了全員能力模型和標(biāo)準(zhǔn)，明確了人才橫向和縱向發(fā)展機制，設(shè)計了基于發(fā)展通道的學(xué)習(xí)地圖和培養(yǎng)地圖，建設(shè)了完善的能力等級申報、認(rèn)證、學(xué)習(xí)發(fā)展等流程，借鑒HP等硅谷一流企業(yè)的人才培養(yǎng)實踐為騰訊定制設(shè)計了標(biāo)桿學(xué)習(xí)、行動學(xué)習(xí)、壓擔(dān)子等十多種員工學(xué)習(xí)發(fā)展方式，并在國內(nèi)較早引入員工IDP(個人發(fā)展規(guī)劃)幫助員工實現(xiàn)公司發(fā)展和員工成長的結(jié)合。麥銳德核心團隊還為騰訊設(shè)計了享譽世界的綜合性領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目飛龍計劃、潛龍計劃，明確了能力體系與公司其它體系的接口，推動了騰訊學(xué)院的建立等，本項目培養(yǎng)了騰訊70%的中層管理者，成為騰訊最具特色的培養(yǎng)項目之一。
在這一時期，麥銳德核心團隊還給騰訊高管介紹了HP組織體系，騰訊對HP的BG的運作經(jīng)驗非常感興趣，并參照HP BG管理經(jīng)驗進行了組織調(diào)整，建立了以騰訊事業(yè)集群（Business Group,BG）為核心的業(yè)務(wù)管理機制。麥銳德核心團隊還幫助騰訊建立了基于各專業(yè)線條的職業(yè)發(fā)展通道委員會，并在各個業(yè)務(wù)線/騰訊事業(yè)集群設(shè)立人力資源專員來落實這套體系，并成為騰訊三支柱發(fā)展和HRBP的雛形。
騰訊人力資源以能力體系為核心，對其薪酬、招聘、培訓(xùn)、績效和選拔任用體系進行了全面改造和對齊。比如騰訊內(nèi)部很多項目，選拔合適的項目經(jīng)理一直是一大難題，后來騰訊對項目經(jīng)理選拔與能力等級進行了掛鉤（比如一般項目可能要T2-2，而某些戰(zhàn)略性項目可能要求T4以上）；招聘時明確要求用人部門要明確崗位性質(zhì)和崗位能力等級要求，并以相應(yīng)能力等級的知識、技能、經(jīng)驗和能力標(biāo)準(zhǔn)作為面試考核最重要依據(jù)；培訓(xùn)是對準(zhǔn)不同發(fā)展通道和能力等級的學(xué)習(xí)地圖，進行體系化賦能和培訓(xùn)，告別了散打式培訓(xùn)，培訓(xùn)對業(yè)務(wù)支撐能力大幅度增強；騰訊更是罕見的將薪酬和能力發(fā)展等級直接掛鉤，即員工能力等級被認(rèn)證為T3-2，其相應(yīng)等級的薪酬水平也將同步到T3-2水平。
2010年以前，在包括華為在內(nèi)的國內(nèi)一流企業(yè)人力資源部門都還在為選、育、用、留等割裂的人力資源模塊工作忙碌的時代，騰訊幾乎成為了當(dāng)時國內(nèi)第一家建立起以能力為核心的一體化人力資源體系運作的本土企業(yè)。騰訊通過能力實現(xiàn)對人力資源所有活動的貫通，能夠招聘、培養(yǎng)并留下眾多算法、開發(fā)、設(shè)計等領(lǐng)域的一流人才，人力資源高效支撐業(yè)務(wù)持續(xù)爆發(fā)式增長。此時騰訊的人力資源體系像一套精密齒輪組，正嵌入騰訊高速運轉(zhuǎn)的組織機器，為移動互聯(lián)網(wǎng)時代的全面崛起提供了組織保障。
（三）成熟優(yōu)化期（2014年至今）：人力資源管理戰(zhàn)略期
2014年開始，騰訊已經(jīng)站在了行業(yè)頂端，面對愈發(fā)激烈的全球競爭、技術(shù)變革瓶頸，需要凝聚組織、提升效率、激活人才；騰訊需要防止組織懈怠、大組織官僚主義侵蝕企業(yè)靈魂?；谛聲r期的騰訊戰(zhàn)略發(fā)展需求，騰訊需要更具戰(zhàn)略性的HR支持。
在這個階段，騰訊人力資源進行了戰(zhàn)略性人力資源體系建設(shè)的變革。先前麥銳德核心團隊為騰訊搭建的以能力為核心的人力資源體系，使得騰訊業(yè)務(wù)線人力資源（HRBP）運作非常成熟，在此基礎(chǔ)上，騰訊構(gòu)建騰訊特色的人力資源三支柱模式（COE、HRBP、SSC），并將三支柱的SSC升級為SDC，強化數(shù)據(jù)驅(qū)動決策，從而提升了人力資源管理的專業(yè)性和效率，更好地支持了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施。
同時“用戶為本，科技向善” 的理念深入人心，成為員工日常決策的指引燈塔。人力資源部門通過組織各類公益項目、用戶體驗共創(chuàng)活動，讓員工真切觸摸到企業(yè)文化內(nèi)核，激發(fā)內(nèi)在使命感，將文化價值觀轉(zhuǎn)化為可落地的管理實踐，確保十萬級規(guī)模組織始終保有創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的創(chuàng)新銳度。設(shè)立 “騰訊創(chuàng)新大賽” 等平臺，給予員工資源、時間去孵化天馬行空的創(chuàng)意，從基層涌現(xiàn)的微信小程序創(chuàng)新應(yīng)用，拓展了騰訊生態(tài)邊界，成為連接用戶與萬千商家的紐帶；人才激勵走向長期化、多元化，股票期權(quán)、項目跟投機制綁定員工與公司長期利益，鼓勵員工深耕細(xì)作，面對云服務(wù)、人工智能等硬科技攻堅，研發(fā)人員持續(xù)投入，推動騰訊混元 AI 模型落地應(yīng)用，助力金融、醫(yī)療等行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為財報貢獻高附加值業(yè)務(wù)增長亮點。
這個階段，騰訊人力資源已化為無形卻無處不在的力量，依托深厚文化土壤，讓每位員工成為騰訊持續(xù)進化的創(chuàng)新引擎，驅(qū)動公司穿越行業(yè)周期，在全球科技產(chǎn)業(yè)變革中穩(wěn)守潮頭。
回顧騰訊發(fā)展史，在不同階段的騰訊人力資源體系建設(shè)每次都能夠精準(zhǔn)適配公司的發(fā)展需求——從創(chuàng)業(yè)時的人才匯聚開啟創(chuàng)新，到擴張期體系賦能保障業(yè)務(wù)多元拓展，再到成熟期文化驅(qū)動挖掘人才深層潛能，人力資源是持續(xù)增值的資本核心要素。 未來有機會，筆者將對騰訊人力資源若干實踐進行詳細(xì)解碼，以進一步探索企業(yè)成功的內(nèi)在邏輯。
